Direto para o CEO

É consenso entre as empresas e os executivos que procurar novos focos para gerar crescimento de dois dígitos de forma a satisfazer os mais exigentes acionistas é tarefa tão necessária, quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas globais que têm conseguido gerar, de forma consistente e contínua, margens de crescimento superiores a 10% ao ano.

Nesse jogo do mercado, a prerrogativa do acionista é a remuneração de seu capital na máxima possibilidade possível. A obrigação do gestor, do líder, do CEO, é criar estratégias e mecanismos para que isso seja possível, usando o mínimo de recursos. O inimigo é a concorrência, que compete pelos recursos escassos de market share, mind share e pocket share. O Big Brother é o mercado e seus analistas são traders, investidores, market makers e reguladores, que julgam as estratégias dessas empresas, impondo, em mercados mais desenvolvidos, o desafio da performance superior quarter a quarter. Fecham a equação de agentes, outros influentes reguladores, como ONGs e imprensa, que têm o poder de amplificar para o bem ou para o mal o que cada competidor faz para vencer o jogo, o governo e a sociedade e seus diversos interesses, os clientes e consumidores com seus diversos chapéus (e todo poder de conferir, em última instância, a vitória a quem desejarem) e os “aliados” que trabalham em/para cada competidor, traduzidos na figura de colaboradores, terceiros, fornecedores, parceiros etc.

Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada dia, porque de um lado imposições de qualidade, sustentabilidade, governança, tecnologia etc. fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns de investimentos aparentemente sem retorno e cada vez mais parecidas em propostas de valor e, de outro, a certeza de que só a diferenciação e a inovação são capazes de trazer vantagem competitiva sustentável às empresas.

Nunca é demais lembrar que na economia global, das redes e da internet 2.0, os benchmarks de mercado, as medidas de gestão e os próprios produtos de serviços recém-lançados são rapidamente copiados e melhorados, gerando, na maioria dos casos, vantagem competitiva de baixa perenidade e frustrantes resultados factuais.

Se à primeira vista, os mercados globais representam uma superdemanda, a realidade é que em larga escala, considerando competidores locais e diferentes perfis e culturas de consumo, esses mercados representam, para boa parte dos produtos e serviços supostamente globais, duas realidades opostas: ou uma superoferta (vários deles completamente saturados), quando o produto/serviço realmente atende às premissas que o possibilitam de ser global, ou pior, mercados no demand, porque muitos produtos e serviços supostamente globais se mostram inadequados a uma proposta global de sucesso. O cemitério está cheio deles.

A bem da verdade, as empresas globais operam numa constante disputa de alocação de recursos em busca dos oásis de novo consumo, como China, México e Brasil, mas o que de fato aparece são as bolhas de consumo, como a atual norte-americana (gerando um crescimento ilusório pelo superendividamento do consumidor americano) e os mercados maduros da Europa Ocidental, de baixo crescimento a alta normatização.

Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se vencer a concorrência em mercados de superdemanda, como os de novo consumo. Isso é óbvio. Difícil é construir valor em mercados maduros, estagnados ou saturados. Apontamos, porém, uma possibilidade extremamente palpável de se criar valor nesse tipo de mercado. A gestão dos ativos intangíveis das corporações, tais como marcas, inovação, sustentabilidade, governança, modelo de gestão, tecnologias, capital intelectual, conhecimento corporativo, networking e excelência na gestão de relacionamentos com clientes/consumidores e demais stakeholders.

Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada empresa deve saber fazer acúmulo e uso estratégico para sobreviver e prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de médio e longo prazo. Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos setores, possui maior valor que os chamados ativos tangíveis. É o caso de setores como moda, tecnologia, internet, varejo, serviços, educação, farmacêutico, que cada vez mais vêm se tornando também altamente representativos em setores da indústria em geral e no setor financeiro.

Verdade competitiva aqui exposta, a história desse jogo ganha tons de terror gerencial no Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010, as empresas de capital aberto, que faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou que tenham patrimônio superior à R$ 240 milhões, terão de se adequar às normativas do IFRS (International Financial Reporting Standards), publicando seus balanços e contabilizando de forma discriminada e valorada seus ativos intangíveis. E o balanço de 2010 deverá ser comparativo ao de 2009, que não precisará ser publicado, mas precisará ser construído. Ou seja, transparência, accountability e comunicação transparente também serão prerrogativas dos ativos intangíveis.

Medir, comunicar, publicar... Que desafio enorme, quando a maioria das empresas sequer compreende a natureza desses ativos ou quiçá possui modelos sistêmicos de gestão e acompanhamento para eles, que, via de regra, pouco recheiam de forma qualificada e quantificada os balanced scorecards e outras ferramentas de gestão estratégica, orçamento e performance das empresas.

A questão central aqui é que boa parte das empresas pertencentes a esse seleto grupo citado acima trata essa questão de forma desconectada de sua visão de valor, atribuindo a ele alto viés de custo e despesa, o que, sob forte pressão de performance do mercado e dos acionistas, acaba fazendo com que os executivos responsáveis por seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos pés, ao cortarem verbas e programas focados na construção de competitividade e diferenciação a partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho seu potencial oceano azul.

Analise e conclua: é na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível (que debateremos detalhadamente em próximas colunas) que a estratégia de médio e longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Num cenário em que tudo caminha para a comoditização, cabe ao gestor responder como criar a diferenciação para se destacar diante à concorrência. E essa resposta está baseada na otimização da gestão dos ativos intangíveis.

Até porque, jogo é jogo. Você está preparado?