Há vagas para os melhores

Maior empregador do Brasil, o varejo enfrenta dificuldades para reter talentos ? o que impacta diretamente na eficiência operacional e na competitividade. Para estimular a transformação dessa realidade, uma parceria inédita entre NOVAREJO e Great Place To Work vai premiar as companhias que consideram o RH como área estratégica. Primeiro passo: parar de tratar o funcionário como um número.

Você conhece seus funcionários pelo nome ou eles representam apenas números? Responda sinceramente, pois essa pergunta pode estar diretamente ligada aos resultados de seu negócio. Tal como investimentos tecnológicos ou situação financeira, há um requisito básico para o funcionamento do varejo: gente. Porém, o setor que mais emprega mão de obra no Brasil vivencia uma taxa de rotatividade de 59%, segundo dados de 2010 do Dieese. Em tempos de desemprego com recorde de baixa (em torno de 6%) e demissões voluntárias em alta (28%), o impacto é direto. ?Treina-se, gasta-se com seleção e capacitação e, no fim, perde-se o funcionário. Daí, tem de gastar tudo de novo?, aponta Ruy Shiozawa, CEO da Great Place To Work (GPTW).

Para assinalar os méritos e as boas práticas dos empregadores na área de recursos humanos (RH), a partir de 2014 a revista NOVAREJO e a GPTW vão premiar as Melhores Empresas para Trabalhar no Varejo. Trata-se de um reconhecimento às companhias que aplicam as práticas mais eficazes de gestão de pessoas. Para participar, varejistas de todos os portes devem se inscrever via internet (saiba mais no box). ?É a primeira vez no mundo que lançamos um corte setorial. Teremos indicadores específicos para o varejo, que fazem sentido nesse setor e que podem ajudar as empresas a priorizar ações que precisam ser tomadas?, destaca Shiozawa.

Presente desde 1997 no Brasil, há dez anos a consultoria elabora uma lista com as melhores organizações para trabalhar em diversos setores. A distância do varejo para serviços financeiros, TI ou telecom é evidente: em um universo com mais de mil empresas avaliadas anualmente, em média apenas 20 das premiadas pertencem ao ramo varejista. Nessas companhias, porém, nota-se uma taxa de rotatividade de 41%.

O número só não é maior porque a gestão de pessoas não é tratada como área estratégica pela maioria dos executivos de varejo no Brasil, segundo Paulo Fassina, sócio da consultoria Panelli & Fassina. O varejo é uma das principais portas de entrada para o mercado de trabalho e a velocidade das mudanças é uma característica do negócio, tornado a tarefa do RH complexa e desafiadora. Na prática, é uma área onerosa para as empresas, principalmente aquelas com uma grande rede de distribuição. Exemplos disso são os processos de recrutamento e seleção centralizados e os programas de treinamento ministrados.

Como resultado, o ?preço? pago pelos varejistas para preencher vagas em aberto gira em torno de 25% do custo total da força de trabalho, o que afeta diretamente a lucratividade da empresa. ?O RH deve saber operar com baixo custo e retorno rápido, focado em resultados?, nota Fassina.

É difícil acertar
Além disso, a empresa pode sofrer impactos indiretos dependendo de como o colaborador é desligado e da opinião que ele leva do antigo emprego. ?Esses aspectos podem afetar o clima organizacional, o desempenho da equipe e até a imagem da empresa enquanto empregadora, reflete no mercado de forma geral?, aponta Fernanda Lima, gerente de gestão da Allis, que contrata profissionais terceirizados para atuar em redes de varejo em todo o País.

Mas algumas táticas tidas como positivas podem ser perigosas. Vistos como alternativas para aumentar a produtividade dos funcionários, a remuneração variável e os programas de incentivo podem gerar um ciclo vicioso. ?O colaborador pode entender que atingir as metas está relacionado a alguma forma de bonificação da empresa, quando de fato não o é?, complementa Fernanda. Então, como reter talentos?

Antes de tudo, Fassina nota que o ponto de partida para a virada são os valores da organização e sua adequação ao mercado. E, para estimular a produtividade, essa cultura deve ser disseminada pelas lideranças, que devem dar atenção e promover a participação dos funcionários. ?O salário não é o primeiro motivo da saída das pessoas e, sim, a liderança imediata?, aponta.

O simples faz o trabalho
Não existe receita pronta, mas as empresas que se destacam no ranking da GPTW possuem políticas e práticas de acordo com a necessidade e perfil de funcionário. Portanto, o primeiro passo é buscar colaboradores alinhados à cultura corporativa e pensar o que pode ser ofertado a eles. ?Se a maioria tem menos de 30 anos, não vale a pena oferecer uma previdência privada, por exemplo, porque ela pode estar buscando outra coisa?, observa Caroline.

Não é preciso realizar megainvesti mentos. Ações mínimas para melhorar o ambiente de trabalho podem surtir efeitos positivos em curto prazo. Uma prática comum entre as melhores empresas para trabalhar é a comunicação interna bem estruturada ? ferramenta importante para combater a ?rádio-peão?, que surge no vazio de informações. O cerne dessa estratégia está na capacidade de os líderes transmitir e receber feedbacks dos subordinados ? essencial para aumentar a confiança.

Um dos destaques do ranking GPTW, a rede de móveis Gazin pro move reuniões sobre metas de vendas entre os funcionários e o presidente Mario Gazin. Esporadicamente, o executivo também recebe um grupo de pessoas para servir um almoço que ele próprio preparou. ?São pequenas coisas que evidenciam esse calor humano, essa preocupação genuína com as pessoas?, destaca Caroline.

Entre as avaliadas pela GPTW, a média de satisfação de colaboradores com a empresa na qual trabalham é de 87% entre aqueles que tiveram duas ou mais reuniões (formais ou informais) nos últimos 12 meses para falar de desempenho; entre quem não teve encontros desse tipo, o índice cai para 64%. Esses porcentuais estão diretamente ligados à produtividade, ao absenteísmo e até mesmo ao índice de perdas e roubos. ?Quando a empresa trata cada colaborador não apenas como número, mas como alguém que vai ajudar a construir algo, ele se sente dono daquele negócio?, conclui Caroline.

Aprenda com eles

INCENTIVO. Com 8,5 mil funcionários ? cerca de sete mil deles no chão de loja ?, o Grupo SBF deve registrar um turnover de até 75% em 2013. O índice é acima da meta de 64,8% estimada pela companhia para 2013. ?O mercado está aquecido para o varejo, mas a mão de obra de qualidade é pequena?, aponta a diretora de RH, Vanessa Fontoura.

Para tentar mudar esse quadro, a corporação tem políticas como promoções e méritos, recrutamento interno, treinamento e desenvolvimento. Para os colaboradores de loja, além da comissão sobre vendas, há dois programas que possibilitam maiores ganhos: a possibilidade de ganhar mensalmente até R$ 200 caso o vendedor supere as suas metas acima de 15%; e o programa de participação de resultados, que é apurado e pago semestralmente.

VOCÊ TEM VALOR. Na rede de restaurantes Giraffas, o foco está na retenção de talentos. Por isso, os gerentes passam por treinamentos e participam de reuniõe internas para desenvolver um senso de valorização do colaborador. ?Queremos desenvolver pessoas, aumentar a satisfação delas aqui, pois sabemos que isso impacta a produtividade?, comenta Paula Freire. Para aumentar o rendimento, a rede adota uma linha racional de produção e já modificou equipamentos por sugestão de funcionários. Como o Giraffas opera pelo sistema de franquias, também há um programa de incentivo que envolve os franqueados.

CRESCENDO JUNTO. Uma ferramenta especial no Portal Luiza, da rede Magazine Luiza, permite que a empresa mapeie habilidades, funções e qualificações dos colaboradores: o Banco de Talentos. Nele, o colaborador coloca seu currículo e descreve seu jeito de ser. A id
eia é ajudá-lo também a refletir sobre sua vida e seus valores. O colaborador escreve uma carta de intenções, na qual conta como imagina desenvolver suas competências para atingir seus objetivos. Com uma meta definida, fica mais fácil tomar decisões importantes que o levem a uma promoção.

Cabe a ele buscar novas oportunidades, disponibilizar-se para novas experiências e aprendizado constante, desenvolver sua capacidade empreendedora, conhecer as competências necessárias para a sua área de interesse e desenvolvê-las, além de manter seu cadastro atualizado no Banco de Talentos. A empresa se responsabiliza por orientar e estimular cada profissional em seu plano de autodesenvolvimento e divulgar as vagas internas. Assim, a empresa prioriza seus talentos internos na hora de buscar profissionais e permite o crescimento na carreira.

PRATA DA CASA. Há seis anos, a Kalunga tem vivido uma forte mudança no processo seletivo para reverter a alta taxa de rotatividade. ?Temos um programa de trainee interno ? o que significa que escolhemos dentro do nosso quadro de funcionários quem irá participar e poderá se tornar um futuro gerente?, explica Marcia Montagna Assim na gerência de RH. Atualmente, 18 pessoas participam do programa, que inclui a vivência em todas as áreas da rede ? desde o centro de distribuição até o chão de loja, em um período de um ano. ?Percebemos que, ao trabalhar melhor na seleção, o impacto na produtividade foi direto. Podemos medir com absenteísmo, produtividade no CD, metas de vendas e rotatividade. Tudo melhorou?, completa

FOCO NOS RESULTADOS. Para Renato Guedes, não existe RH não estratégico. Atual gerente de recursos humanos da Riachuelo, o executivo passou pelo operacional da rede antes de ingressar no departamento no qual está há sete anos. ?Essa área não existe só para cumprir cota, repor funcionário…Ela apoia a estrutura, visão e propósito da empresa?, observa. Com 40 mil funcionários, a Riachuelo adota políticas diferentes para cada região onde atua. ?Um RH fraco só pensa em fazer social e está preocupado apenas com o clima organizacional, com o colaborador, mas não olha para resultado e onde pode melhorar. Minha missão é apoiar o resultado?, garante.




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