BR Week – Pés no chão e a cabeça nas estrelas

Sob o lúcido entendimento de que o consumidor está se tornando cada vez mais maduro e profissional na sua atividade de consumir, o BR Week se estabelece como o ponto de encontro de quem quer posicionar o varejo nacional em um novo patamar de produtividade e consequente competitividade

Tempo de leitura: 17 minutos

30 de setembro de 2014

As melhores coisas na vida não são coisas. A frase célebre do humorista norte-americano Art Buchwald parece encaixar-se perfeitamente no atual contexto do varejo mundial. Ela, de certa forma, traduz o momento do segmento que encontra na sua frente o desafio de uma renovação de modelo que demandará compreensão das forças de consumo ? que migram dos produtos para um entendimento profundo do que move pessoas nos processos de aquisição de bens.

Não que haja sinal de retração severa para o setor que funcionou como uma espécie de motor bem calibrado no horizonte. Essa força do passado, contudo, pode não garantir o futuro ou a sobrevivência de muitas das empresas que compõem essa importante atividade econômica. O grande ponto, talvez, seja a pressão por modelos mais eficientes que garantam a competividade das organizações em um mundo cada vez mais dinâmico, digital, conectado e heterogêneo.

Essa inflexão pela qual passa o segmento, somada ao conteúdo de altíssima qualidade, fez executivos dos quatro cantos do Brasil e da América Latina lotarem auditórios, estandes e corredores do BR Week 2014. Esses profissionais foram ao principal evento latino-americano de varejo entre os dias 28 a 30 de julho, para dialogar e compreender como se posicionar para enfrentar desafios e explorar as imensas possibilidades que existem à frente.

Há mudanças comportamentais que precisam ser consideradas. Pesquisas recentes indicam um consumidor brasileiro com outras prioridades. ?Pela primeira vez na história o consumidor se preocupa com preço, até então buscava por outros ativos, como atendimento, comodidade e serviços. Quando ele ficar mais exigente com preço, todo mundo terá que se voltar para a cadeia de fornecimento para ser mais competitivo?, avalia Roberto Meir, presidente do Grupo Padrão. Além disso, há o avanço do digital e da mobilidade, que ampliam as fronteiras da competição (veja mais no box Negócios em Rede).

Cada vez mais, as empresas que querem se manter competitivas precisarão se fortalecer em processos, pessoas, gestão, inovação, tecnologia, estratégia e execução. ?Se o varejo não se reinventar, vamos ter problema?, prevê o executivo. O desafio principal passa por melhorar a produtividade no setor. É vender mais com menos. ?Precisamos parar de ter vergonha de falar em tecnologia ou buscar formas inovadoras de fazer negócio?, adiciona.

Na visão do executivo, a melhoria da competitividade também passa pela necessidade de um novo posicionamento do varejo como setor, para buscar formas mais eficientes de operar. ?A indústria sempre teve incentivos para crescer, e o respaldo do governo para isso. O varejo é setor que mais emprega no País, e que impulsiona o crescimento, mas não tem incentivos, porque não se organiza?, analisa. ?O varejo precisa ter uma voz só, estar unido para mostrar toda sua força?.

INOVAÇÃO

?Se você é igual ao seu concorrente, será só mais um e terá muita dificuldade para se desenvolver?, afirma Alain Ryckeboer, diretor-geral da Leroy Merlin, reforçando que vender no Brasil é fácil, pelo tamanho do mercado, o crescimento de renda e o incentivo ao consumo. ?O que não é fácil é transformar renda em resultado?, salienta.

A visão é compartilhada por José Domingo Barral, presidente do grupo Sonda. ?Brinco sempre que centavos no setor de supermercados representam milhões, pois é um negócio onde a rentabilidade final é pequena?, aponta. Para garantir a eficiência, o executivo diz sempre estar revisando os processos a fim de diminuir custos, e manter a operação funcionando com o máximo de qualidade de atendimento ao cliente. ?Você chega ao Sonda e os checkouts estão sempre abertos. A flexibilização de contratação de pessoal seria bem-vinda numa operação como essa?, ressalta. Mas mesmo se preparando para isso, fatores externos impactam nos resultados, como o sábado, 12/7, em que ocorreu o jogo do Brasil. ?Tivemos uma perda de 45% nas vendas neste dia. Nunca vi uma loja tão vazia?, aponta.

A solução é perseguir a eficiência. ?Tentamos olhar todos os pontos para ver um caminho possível?, conclui.

A busca pela rentabilidade confronta o resultado do curto prazo com a sustentação do negócio futuro, obrigando varejistas a terem a velocidade para disputar diversas provas de cem metros rasos enquanto correm uma maratona de 42 quilômetros. ?Inovação tem de ser todo dia?, resume Walter Faria, CEO do Grupo Martins. ?Temos de ser muito produtivos e eficientes em tudo o que vamos fazer?. Para isso, a empresa aposta em tecnologia, descentralizou a operação em 11 centros de distribuição, mudou o perfil da frota com compra de vans e motos com triciclos para otimizar e melhorar o serviço, adotou ferramentas de gestão, para um melhor controle da operação. ?Nada da nossa estratégia vai acontecer se não for através das pessoas, que fazem a diferença?, reforça.

Evolução constante

O varejo, inegavelmente, evoluiu bastante no passado recente nos últimos 30 anos: renasceu em 1994; viveu uma ?década de ouro? dez anos mais tarde, como caracterizou Eduardo Terra, sócio da BTR Consulting, e agora entra em um período de transformação do consumidor influenciando toda a cadeia de fornecimento. Nesse contexto, em seu painel, o consultor considerou não apenas o ponto de venda, mas também a parte logística, contábil, fiscal, lembrando que todos os processos no varejo nos próximos anos deverão passar pela tecnologia.

Alberto Serrentino, CEO da Varese Consulting, concorda com essa visão. De acordo com o executivo, a nova onda de entrada de players internacionais do varejo somada ao aumento de investimentos no setor, impulsionam melhores práticas de gestão, que passam pela adoção de tecnologia. Mas ainda há entraves para que o setor seja mais competitivo. ?Além da infraestrutura complexa; da carga tributária perversa e uma legislação trabalhista cruel, há ainda muito a se melhorar em processos, gestão e construção de marcas no longo prazo?, avalia.

O caminho para se chegar a isso é experimentar. ?A empresa hoje é quase um laboratório?, sugere Romeu Zema Neto, diretor presidente do Grupo Zema, adicionando: ?Não nos desenvolvemos com improviso?. ?Muitas vezes precisamos testar coisas e sair da zona de conforto para não parar no tempo. E o varejo tem uma oportunidade enorme nos projetos piloto com impactos mínimos?, corrobora Manuel Corrêa, diretor-geral da Telhanorte.

A urgência dos fatos na busca por competitividade gera atitudes proativas. Livinston Bauermeister, presidente da Restoque, é enfático: ?Se não pensarmos inovação não conseguiremos o nível de crescimento que queremos?. Gilmário Torre Cavalcante, diretor do Smart Supermercados, acredita na força da execução como característica fundamental para conduzir as mudanças. Na sua visão, esse é um fator que garantirá a eficiência operacional necessária.

Já o vice-presidente de operações da Linx, Jean Klaumann, disse que a empresa diminuiu a quantidade de projetos que tocava para trabalhar de forma mais focada. ?Quatro anos atrás, tínhamos 25 projetos, era uma loucura. Hoje atingimos o que desejávamos: 12 projetos em que conseguimos focar integralmente a competência do meu time? para essa grande entrega.?

?Ao mesmo tempo em que existem diversos exercícios de revisão do formato, ainda estamos em momento de atração de modelos tradicionais?, equaliza Carlos Ferreirinha, presidente da MCF Consultoria e Conhecimento, citando como exemplo o conceito de shopping centers, em declínio nos Estados Unidos, e em franca expansão por terras t
upiniquins.

A taxa média de vacância nos shoppings do País caiu de taxas superiores a 6% para 4% ao longo da última década. ?E nessa época o setor continuou apresentando números de crescimento?, ilustra o economista da General Shopping, André Diz.

Ainda há muito mercado a explorar País afora. Regiões fora dos grandes centros e classes ascendentes ainda proporcionam taxas chinesas de crescimento, principalmente devido à oferta de dinheiro. ?O número de consumidores com renda de até um salário mínimo demandando crédito dobrou em três anos?, conta Julio Guedes, head de analytics da Serasa.

?75% do financiamento das classes C, D e E são pegos no varejista?, mensura Eugênio Velasques, diretor da Bradesco Seguros. ?No processo de consumo, muita gente que estava fora do sistema [bancário] começou a participar?, comenta Cristiano Luz, da Caixa. Frases desse tipo revelam aspectos inovadores dos lojistas brasileiros que, segundo Renato Lopes, da AvantiCard, consegue ser eficiente com resposta rápida ao cliente, desburocratização do processo, definição de limites adequados e retorno ajustado ao risco.

Nem tudo são flores . Ocorre que na mesma medida em que ostenta imenso potencial de crescimento e sofisticação, o Brasil sofre com gargalos que reduzem a velocidade dos negócios. ?São problemas que exigem iniciativas do governo e que precisam começar a serem resolvidos agora para que os resultados apareçam no longo prazo?, comenta Meyka Nakamura, gerente de pesquisas do Euromonitor Internacional. ?Se o governo investisse 4% do PIB em estrutura ao ano, demoraríamos 20 anos para chegar a termos de estrutura de Primeiro Mundo. A má notícia é que o governo investe cerca de 1%?, informa Pedro Francisco, presidente da Abralog.

Varejistas se adaptam para driblar os problemas de infraestrutura da melhor maneira possível. ?Nossa operação logística é 100% própria, trabalhamos na orientação e no desenvolvimento dos lojistas, produção e abastecimento interno rápido?, relata Marcos Gonçalves, diretor de operações do Habib?s, rede que mantém negócios envolvendo produtos perecíveis espalhados por muitas cidades brasileiras.

O esforço, portanto, considera adequar-se a um cenário global cada vez mais competitivo sem esquecer dos desafios locais. ?Vejo muitas empresas querendo importar práticas do varejo norte-americano para o Brasil. Acho que podemos fazer diferente e, em muitos casos, melhor?, opina Alberto Menache, presidente do Grupo Linx.

Era da experiência

A frase do líder da provedora de TI para o varejo serve tanto para a criatividade na hora de gerir o negócio, quanto no trato com seus públicos. Estamos diante de um novo período, pautado por experiências múltiplas, tecnologias, rentabilidade e pluralidade dos pontos de contato. ?Nosso desafio é entender o novo perfil do consumidor?, observa Carlos Cimerman, sócio-diretor da Presentes Mickey.

?Na última década há um protagonista em todos os fóruns de discussão: o consumidor?, constata Klaumann, da Linx, citando a necessidade de equilibrar o conhecimento na frente de caixa com um ambiente de gestão mais profissionalizado. A questão é como juntar o mundo ?da governança com o da barriga no balcão?, adiciona.

Enquanto isso, vemos as lojas se transformarem em um espaço de estímulos diversos e interativos que tentam abarcar ao máximo os desejos dos clientes. ?O ponto de venda passa por uma fase de transição, e em um cenário de mudanças, precisa se reinventar?, analisa Romano Pansera, presidente da Associação Brasileira de Marketing no Ponto de Venda (Popai). O arquiteto Maurício Queiroz reforça que esses ambientes precisam ?trazer uma experiência diferenciada para atrair este novo consumidor?.

Há, para tanto, uma necessidade de fuga do óbvio. ?Ainda carregamos no varejo muito do transacional, do produzir e vender. A loja é desenhada para chegar na transação. Poucos passam desse ponto e vão em direção ao relacionamento?, avalia Tenny Pinheiro, CEO da Livework, especialista em design thinking. ?Há uma série de engrenagens que transmitem valores que a marca quer passar?, acrescenta.

?A experiência é o fator mais importante na decisão de compra?, avalia Felipe Mendes, diretor-geral da GfK. Na visão dos especialistas, o caminho para tornar o PDV espaço interessante passa por entender o consumidor e transformar os dados que vêm dele em informações que tornem o atendimento algo especial; construir uma proposta única e diferenciada; ter processos simples e eficientes; engajar os colaboradores; adotar tecnologias que simplifiquem o trabalho e o atendimento; reconhecer as múltiplas facetas dos consumidores e atendê-las com soluções diferenciadas e, por fim, colaborar com os fornecedores.

?A loja continua sendo um elemento fundamental de venda?, enxerga Adriana Trussardi, diretora da Trousseau. Mas ela reconhece que a exposição pode ser amplificada por outras fontes de contato com o consumidor. Quando questionada sobre que tipo de empreendimento faria para potencializar a experiência com os produtos de cama, mesa e banho de sua marca, ela arrisca: um hotel, o que faz todo sentido.

São novas e inovadoras formas de se pensar o encantamento. ?O varejo como conhecemos está morrendo?, Sérgio Herz, CEO da Livraria Cultura. ?A modelagem do negócio precisa se adequar à era da acessibilidade, com conexão com os clientes por diversos canais e meios?, adiciona. O executivo cita esforços que tem feito para repensar o próprio conceito de loja física. ?Meu produto [livro] é commodity. Preciso me diferenciar de outro jeito. A ambição é vender grandes experiências?, completa. Essa abordagem, além do produto, puxa o consumidor para outras atividades no espaço da loja, tornando a venda uma consequência (veja mais no box Informações de Bastidores).

O brasileiro tem alguns pontos que contam a seu favor. A receptividade é um deles. Ubirajara Pasquotto, diretor presidente da Cybelar, gosta de dizer que recebe clientes em suas lojas da mesma forma que recebe vizinhos em sua casa. Posturas como essa são fundamentais em tempos de transformação. ?Vamos ter de paparicar cada vez mais o cliente?, afirma Michel Sarkis, CEO da Inbrands, dizendo que tal fator é ainda mais relevante em fase de demanda menos aquecida.

Ferramental

Tecnologia emerge como fator-chave no processo. ?O varejo dos insights e das ideias perde espaço para o varejo que esteja baseado em dados, que podem ser transformados em informações?, emenda o professor do Insper e consultor, Silvio Laban.

Fenômenos como Big Data, computação em nuvem e Internet das Coisas (que trata da comunicação entre dispositivos) certamente transformarão um ambiente que já vem sendo impactado por conceitos como o da mobilidade, por exemplo. ?Veremos um trem passar sobre a gente se não tratarmos isso de forma adequada?, salienta José Luis Rossi, presidente da Serasa Experian para a América Latina.

Cida Vasconcelos, diretora de marketing e comunicação da Avaya, enxerga as ferramentas computacionais como aliadas para aumento de eficiência operacional e redução de custos. Foi mais ou menos isso o que levou o Supermercado Dia% a adotar uma solução de troca eletrônica de documentos (EDI, na sigla em inglês), conforme apresentou Luiz Pedro Kikuki Gomes, diretor de serviços da Edicon. Outra tecnologia, a de mobilidade, por sua vez, pode garantir o aumento da produtividade, na opinião de Fabrício Goetz, diretor comercial da Tlantic para a América Latina.

Mas a computação pode se transformar em algo que extrapola as barreiras do escritório e embrenhar-se nas gôndolas, prateleiras ou araras. ?A experiência do consumidor precisa estar em primeiro lugar, isso é varejo para nós?, comenta Fábio Rebouças, gerente especialista em soluções va
rejistas da Microsoft. A conveniência de recursos pode ser transformadora na relação cliente?loja, na visão de Davi Holanda, diretor da PagSeguro.

Um conselho de Leonardo Pellegrino de Souza, gerente nacional de compras e negócios do Dia%, serve para praticamente todos projetos envolvendo iniciativas de TI: ?Tenha primeiro um diagnóstico do preparo cultural e técnico da equipe antes de aplicar uma nova tecnologia. Pense em ferramentas simples, escaláveis e moldáveis?.

Mas nem só de máquinas é feito o futuro. ?A experiência do consumidor é o mais importante em uma loja e independe da tecnologia?, resume Osvaldo Moscon, diretor de franchising de O Boticário, para quem convergência e integração são palavras de ordem. Cada canal deve ser explorado no que agrega de melhor. ?A construção do omnichannel é uma maratona, não uma prova de cem metros rasos?, compara.

Preparar a mão de obra é tão ou mais fundamental para ficar ainda mais próximo dos consumidores. ?A competitividade do varejo passa pela preparação das pessoas de vendas que estão conectadas com as necessidades dos clientes?, aposta Hilgo Gonçalves, presidente da Losango. O capital humano, aliás, parece que fará todo o diferencial e aparece no discurso de praticamente todos os executivos que passaram pelo BR Week. ?Investir em gente é algo que ajuda tanto no curto quanto no longo prazo?, diz Romeu Zema.

Maurício Pedro, head de atendimento corporativo do Senac, aponta que a rotatividade do setor como um dos principais desafios enfrentados atualmente. ?Há estudos que indicam que uma a cada duas pessoas contratadas vai embora em um ano. Isso gera um custo enorme para as empresas?, estima Ruy Shiozawa, CEO da GPTW. ?Há uma correlação forte em melhorar o ambiente interno e o nível de satisfação do cliente quando feito de maneira comprometida?, adiciona.

A equação parece simples: investimento e treinamento para o funcionário que resulta em satisfação e, por consequência, melhor atendimento ao cliente e melhores resultados. ?Para competir com grandes companhias do segmento que chegaram, temos como diferencial o atendimento?, comenta Severino Ramalho Neto, diretor presidente do Mercadinhos São Luiz, empresa que fatura cerca R$ 400 milhões, conta com 1.670 funcionários e possui como foco os clientes das classes A e B, da Região Nordeste. ?Um cliente fiel deixa 50 vezes mais lucro para a empresa do que o cliente de oportunidade. Hoje a palavra é atendimento?, avalia Hugo Bethlem, presidente do conselho de administração da Dotlegend. É por questões como essa que não soa estranho quando Rogério

Muniz Salume, CEO da Wine.com.br, dispara coisas do tipo: ?Para nós, o cliente não está em primeiro lugar, mas, sim, as pessoas que trabalham conosco. Pois, no fim, tudo depende de pessoas?. É com essa mentalidade que a empresa dobra o faturamento a cada ano.

Outra que investe em pessoas como diferencial para o negócio é a Hortifruti. Na matemática da empresa, a qualidade conta mais que o preço e o serviço agrega valor ao processo de vendas que tenta unir o melhor do mundo das feiras com a comodidade dos supermercados. ?Assumimos que nosso processo é artesanal?, diz Fabio Hertel, diretor de comunicação e novos negócios da rede de alimentos, que mais vende por metro quadrado no Brasil. O segredo ele atribui ao fato de que a companhia abriga três vezes mais funcionários no ponto de venda do que seus concorrentes.

Essa orientação ajuda a cativar a clientela que busca valor agregado. Agora, quem mira preço, obviamente, precisará de uma abordagem diferente. ?É importante também saber exatamente o que o cliente espera de cada unidade?, observa Ricardo Roldão, presidente do atacado que leva o seu sobrenome. ?Quem tiver um custo operacional de 10,5% está no mar azul, quem está em 22,5% também?. Isso se dá porque enquanto um perfil consegue oferecer produtos baratos o outro ganha na qualidade dos serviços. Quem está no meio termo precisaria pensar uma forma de sair desse limbo (veja mais no box Novas Formas de Ganhar Dinheiro).

Sem fronteira

Não ter um diferencial pode significar sentença de morte para alguns negócios. Ainda mais se considerarmos que o mundo virou algo bastante plano em diversos aspectos e a similaridade de mercados trouxe equilíbrio de preços em alguns casos e reduziu distâncias, aproximando consumidores antes afastados. ?Nossos maiores concorrentes são a TAM e a American Airlines que levam clientes para Miami e Nova York?, comenta Sylvio Mandel, diretor da Daslu.

Essa redução de fronteiras também traz gratas surpresas. ?Muita gente vem do Mato Grosso e de Goiás só para cortar o cabelo?, comenta Rosangela Barchetta, diretora de marketing do Studio W. O salão de beleza cobra cerca de R$ 400 por um corte e aposta no atendimento para oferecer uma experiência que encanta um público exigente. Até por essa característica, a empresa aposta na formação de mão de obra interna com aspectos que vão do treinamento técnico até comportamental e cultural de seus funcionários.

Varejos de luxo trabalham em frentes para atingir mercados mais amplos, mantendo o ar de exclusividade de seus produtos. Juliana Pereira, gerente de marketing da Montblanc, cita a ambição da companhia de ?abrir a marca para um público mais aspiracional, tirando o receio do consumidor de entrar na loja?. A ambição da Moldura Minuto segue o mesmo preceito. ?O serviço é apenas o destino?, sinaliza Antônio Carlos Viegas Filho, diretor da rede que explora um nicho de fotografias assinadas e de série limitadas, que seria um meio termo entre a arte e o pôster, sobre os anseio das empresas posicionarem-se como uma marca aspiracional.

Além disso, há a confluência de produtos para classes que gera movimentos interessantes. Chegamos a um momento em que alguns lojistas aderiram ao conceito de ?parceirização?. Uma associação de marcas benfeita dá cobertura e abre nichos inalcançáveis para quem tenta ir sozinho. Pense quão mais limitada seria a experiência no mercado brasileiro de uma empresa como a The Walt Disney? ?Cada loja que tentaríamos abrir teria que ser uma experiência diferente?, diz Miguel Vives, country manager da empresa no País. A saída foi criar áreas com a exposição adequada de seus produtos dentro de ambientes de parceiros.

O advento do fast-fashion também prova isso quando algumas marcas de massa se aliaram a estilistas de renome para explorar atributos fortes de cada um dos lados. ?Hoje a moda está presente na vida de todo mundo?, constata Cristiane Tamer, sócia da Bettys.

Posicionamentos desse tipo se constroem, de acordo com Tiago Costa Rego, proprietário da T,Office, por meio de ?conteúdo, experiência e identificação?. ?Acredito no relacionamento individual com o cliente. Você tem como fazer campanhas segmentadas para atingir públicos específicos, com ganhos de até 20 vezes em cima de ações não segmentadas?, acrescenta Bruno Pereira, diretor do Hotel Urbano.

?O grande desafio para se tornar competitivo é ter os pés no chão e a cabeça nas estrelas. Não dá para se empolgar demais. O foco não é vender mais, mas encantar mais?, diz Hilgo Gonçalves, presidente da Losango.

Se o momento traz incertezas, é necessário lembrar que não estamos em fase de ficar parado para ver o que acontece. É preciso lembrar premissas fundamentais do varejo, que é feito de detalhes, para direcionar investimentos que lhe coloquem no rumo dos objetivos de longo prazo, com respostas no curto prazo. É bom lembrar também que, apesar de tudo, é um segmento econômico com muita lenha para queimar em termos de movimentação financeira. Talvez não vejamos taxas de crescimento como estávamos acostumados até pouco tempo atrás, mas o cenário parece positivo e os mais preparados, certamente, vencerão.

Uma só voz

O varejo é o setor econômico que mais emprega no País. É também responsável por uma parcela significativa do PIB. Suas múltiplas facetas acarretam bandeiras plurais e, dessa forma, nunca contribuíram para a criação de uma visão singular em termos de entidade representativa para pleitear interesses comuns. Esse cenário pode começar a mudar em breve. O primeiro passo para aproximar associações que representam diversas frentes do setor ocorreu durante o BR Week 2014. Representantes de seis instituições sentaram lado a lado para tentar encontrar pontos em comum a fim de amplificar suas vozes na busca por objetivos que beneficiem todo o setor.

?De alguma forma, conseguimos dentro do nosso nicho representar o varejo brasileiro?, comenta João Galassi, presidente da Apas (Associação Paulista de Supermercados). ?Não que não tenhamos as portas abertas para conversar com o governo individualmente, mas há de fato essa falta de representatividade. Não tem hoje quem fale por nós, apesar da formalização?, observa. O varejo passa por um período de transformação histórica. Muitas incertezas pairam no ar nesse período de transição e é preciso, entre outras coisas, visão sistêmica para encontrar saídas adequadas. ?O setor está amadurecendo muito e hoje tem várias entidades que defendem cada uma o seu pedaço?, adiciona Fabíola Xavier, diretora-executiva do IDV (Instituto para Desenvolvimento do Varejo). Luiz Fernando Pinto Veiga, presidente da Abrasce (Associação Brasileira de Shopping Centers) , cita o crescimento grande do mercado consumidor, que fortaleceu o varejo. ?Precisamos estar preparados como associação para buscar o espaço nessa economia?, diz. ?Falta uma tentativa de se trabalhar conjuntamente até no sentido de tentar influenciar a alteração de determinadas legislações?, comenta Nelson Felipe Kheirallah, vice-presidente e coordenador-geral da ACSP (Associação Comercial de São Paulo), citando entraves como burocracia e obrigações acessórias duplicadas. Existe a dificuldade de encontrar bandeiras únicas que representem milhões de empresas de diferentes perfis espalhadas por todo o Brasil. Há alguns pontos em comum relacionados ao macroambiente pelo qual essa entidade poderia lutar.

?Temos a reforma tributária que é de interesse geral, não só do varejo?, exemplifica Maurício Stainoff, diretor da CNDL (Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas). O grupo marcou uma primeira reunião para discutir temas comuns do setor para o dia 4 de setembro. Ainda percebe-se que muitos ajustes precisam ser feitos em termos de discurso e alinhamento de objetivos, mas, aparentemente, as coisas começam a se movimentar. Mas, como lembra Cristina Franco, presidente da ABF (Associação Brasileira de Franchising) ?Todo caminho começa pelo primeiro passo?.

Uma indústria para o varejo

A evolução do varejo, apesar de consistente, deixou algumas brechas. Não fosse por isso, a indústria não abriria lojas próprias. ?Não é um fenômeno novo?, lembra Marcelo Cherto, presidente do grupo que leva seu sobrenome. Um motivo sobre o porquê esse movimento ocorre é contado por Cláudio Bobrow, sócio da Puket. ?Tínhamos grande dificuldade de vender nossas meias nos principais pontos de venda?, recorda, citando que seu produto nunca estava entre as prioridades dos vendedores. ?Algumas indústrias possuem produtos incríveis que se perdem no meio de uma arara?, diz Juarez Leão, diretor estatutário da Scalina, que já conduziu processos desse tipo em empresas como a Hering, por exemplo.

A questão, contudo, não se resume à exposição. ?Um dos primeiros pensamentos que tivemos foi ?o quanto de valor seria agregado à empresa com um local controlado, diferenciado e com experiência de consumo??, explica Paulo Cardamone, diretor-geral da Casa Bauducco, que entrou nesse segmento não faz muito tempo e que em suas lojas oferece produtos diferentes dos expostos em seus outros canais. Um terceiro aspecto que soa atrativo à indústria toca a possibilidade de transformar essas lojas em laboratório para testar novos produtos e conhecer o perfil do consumidor. Quando bem trabalhados, os pontos de venda funcionam como uma ferramenta que alavanca estratégias de marketing das companhias.

Claro que nem tudo são flores. Uma indústria que abre uma loja pode gerar desconfiança e conflito com sua rede de parceiros comerciais, o que deixa muita gente reticente quanto a avançar uma estratégia nesse sentido. Mas, de uma maneira geral, os executivos defendem que um varejo da fabricante aumenta as vendas nos canais multimarcas, justamente por melhorar experiências, o que irradia a mensagem da marca e o produto ganha reconhecimento. Considera-se entre os desafios enfrentados por quem trilha esse rumo o perfil do negócio no varejo, que obedece a ciclos diferentes de uma indústria. O tempo funciona em outro ritmo. ?O varejo é frenético. É quase um eletrocardiograma?, diz Leão, que aconselha aos que desejam se aventurar montar uma empresa com estrutura própria.

Multicanal

Comprar pelo celular dentro da loja e pedir para entregar em casa; comprar pela internet e retirar na loja; comprar na loja e receber em casa. A mordomia do crescente omnichannel faz a alegria do consumidor e proporcional correria do varejista para dar conta de gerir tantas formas de fechar negócio. ?Uma pesquisa dos Estados Unidos mostra que o consumidor multicanal gasta até três vezes mais do que o tradicional, porque é maior a possibilidade de cross-selling, em uma experiência de compra mais confortável?, diz Bruno Primati, vice-presidente-executivo da Bematech, que resumiu em sete pontos as principais perguntas que o varejista tem de responder para não se tornar vítima deste benefício que oferece ao cliente.

  • 1 – Como medir a performance de cada canal se o cliente faz a compra por um veículo e a retirada por outro?
  • 2 – Hoje os indicadores para loja física e internet estão bastante maduros, mas como medir as campanhas para multicanal? Que canal é mais eficiente para que tipo de produto?
  • 3 – A equipe tem de estar preparada para atender direito ao novo consumidor, da forma que for mais conveniente para ele.
  • 4 – Compartilhamento de dados ? É preciso entender as informações geradas para planejar direito.
  • 5 – Quem é o dono do PNL? (Não é mais o dono do negócio!)
  • 6 – Quem é o responsável por mídias digitais?
  • 7 – Qual a estrutura organizacional necessária?

Tendências

Quais as principais tendências para o varejo nacional a partir de agora? Daniel Domeneghetti, CEO da E-Consulting, fez suas apostas!

  • 1 – Fast Training ?A capacidade de combinar duas variáveis aparentemente desconexas numa mesma estratégia, por exemplo, valor com escala: Se, de um lado, temos o Walmart ?comoditizador?, que trata valor com larga escala; de outro, temos a Zara mesclando marca e preço.?
  • 2 – Inovar no engajamento ?A partir das novas tecnologias, o modelo do novo consumidor na construção da sensação passa a ser diferencial.?
  • 3 – Rethink ?Num momento de multiformato, multiplataforma e multicanal, o consumidor é mais importante do que a solução perfeita. Isso não é novo como conceito, mas o volume de aplicação de rethink está crescente. O time-to-market tem ganhado espaço.?
  • 4 – Approach de 360 graus do consumidor ?Não adianta ter vários canais sem conhecer o consumidor, seus ?porquês?, seus ?quês? e seus ?comos?.?
  • 5 – Curadoria ?Aquele que cuida, que responde pelo bem-estar, que zel
    a pelo cliente. Muito mais do que uma central de atendimento ou mesmo uma ouvidoria. Isso promove não fãs, mas embaixadores da marca. Meu consumidor não é mais o único decisor sobre mim.?
  • 6 – Customização em massa ?Preciso ser capaz de colocá-la no DNA do meu plano estratégico. A customização em larga escala tem que fazer sentido para o seu produto ou serviço.?
  • 7 – Consumidor no centro da cadeia de valor ?Beta tester, cocriação, open innovation…?
  • 8 – Mais que produtos ?Proposta de valor que envolve produto, mais serviço, mais canal, mais tecnologia, mais me



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