Novo CEO da Magazine Luiza fala dos planos para 2016

Frederico Trajano fala a NOVAREJO sobre as estratégias para mais um ano difícil

A rede de eletroeletrônicos Magazine Luiza já tem um membro da terceira geração dos Trajano no comando da operação. Frederico Trajano, de 39 anos, filho de Luiza Helena Trajano ? que estará á frente do Conselho de Administração da varejista ? assume como CEO depois de 15 anos tocando a área digital da companhia. Ele entrou em 2000 com o intuito de criar o e-commerce da rede. De lá pra cá, fez mais: conseguiu introduzir uma cultura efetivamente digital na gigante de 780 lojas. E é com base nessa diretriz que o executivo tocará a empresa. ?Hoje somos uma varejista tradicional com uma área digital relevante. A estratégia é transformar a rede em uma empresa digital, com ponto físico e calor humano?, disse em entrevista à NOVAREJO.

Uma série de inovações lançadas ao longo dos anos confirmou o caminho que o executivo quer dar à companhia ? a empresa tem aplicativos, está mudando a experiência de compra nas lojas físicas com tecnologia, está integrando o BackOffice e tem até um laboratório de inovação, o LuizaLabs. Mas a pergunta que fica ao mercado é se a estratégia digital será suficiente para tirar a empresa do prejuízo. Trimestre a trimestre o lucro da empresa tem registrado quedas, que culminaram em um prejuízo de R$ 19 milhões no terceiro período. Para o executivo, a crise econômica pegou em cheio o varejo e a rede não foi exceção. A notícia boa, contudo, é que a rede vem ganhando mercado. ?Quando você ganha share e o mercado cai significa que estamos fazendo bem o nosso trabalho, mas em um contexto ruim?, afirma.

Em entrevista, o executivo fala das bases que alicerçarão sua gestão em 2016, sobre o papel da inovação no crescimento da empresa e sobre as novidades da rede, que incluem o lançamento do marketplace e a continuidade de integração entre lojas físicas e o e-commerce. Confira a conversa completa. 

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NOVAREJO – A rede não conseguiu segurar os resultados e reverteu um lucro em prejuízo no terceiro trimestre. O que, na sua avaliação, puxou esse resultado para baixo?
Frederico Trajano – A resposta é a mesma para todo varejista do mercado hoje. Estamos vivendo um momento de desaceleração econômica significativa. Todos os indicadores macroeconômicos estão muito ruins ? desde PIB, indicadores de crédito e emprego, que pra gente são dados importantes. Mas acho que o principal é a confiança do consumidor, que atingiu o menor índice nos últimos dez anos no último ano. E nessa economia ruim, você tem alguns setores que sofrem mais do que outros. E setores como o de bens duráveis, que têm uma certa correlação com crédito, en que você tem um produto que o consumidor paga em dez vezes. Ele precisa ter confiança de que ele vai ter emprego nos próximos dez meses para ele pagar essa prestação. Ainda assim, incrivelmente neste ano ganhamos market share em todas as categorias, mas caímos mais de 15% em relação ao ano passado. Então, quando você ganha share e o mercado cai, significa que a gente está fazendo bem o nosso trabalho, mas em um contexto ruim, que é o que temos agora. Atribuo o resultado desse último trimestre à situação econômica do País, lembrando que 2014 foi um ano histórico, em que a base de comparação foi muito alta.

O que a rede tem feito para reverter o prejuízo e fechar 2015 no positivo?
A gente tem uma estratégia macro, que já vem dando resultado, que até atenuou o resultado do trimestre, que é a estratégia de transformação digital. Temos cinco elementos principais nessa estratégia: apostar bastante em categorias de tecnologia, como meio de transformação digital, como smartphones, smartTV, produtos inteligentes. Nessas categorias, queremos ser autoridade, queremos ser a melhor opção do consumidor não só para fazer a transação, mas também para ensiná-lo. Outro ponto é trazer tecnologia para a loja física, digitalizar a loja física. Pegar parte do que desenvolvemos e investimos em internet para melhorar a experiência do consumidor na loja física: estamos fazendo projeto de colocar wi-fi nas lojas e dando um celular para cada vendedor para fazer a venda pelo celular. E com isso, o tempo de venda médio está caindo de 45 para 5 minutos e estamos melhorando a experiência nas lojas, da forma como as lojas da Apple Store fazem.

O terceiro ponto é criar uma estrutura multicanal, que faça com que eu consiga entregar produtos em um tempo menor que a concorrência. Para isso, trabalhamos para que tanto os CDs como as lojas sejam ponto de distribuição. E com isso a gente consegue ter as lojas como pontos de entrega. O quarto ponto é transformar o site em uma plataforma digital, aumentar o número de categorias vendidas fazendo com que outros varejistas consigam vender outros tipos de produtos a partir do nosso site. É o marketplace. E o quinto é criar uma cultura digital de desenvolvimento de tecnologia dentro da companhia. Para isso, temos o Luiza Labs como principal projeto. Essa é a estratégia macro de transformação digital.

Isso é estratégia, mas taticamente estamos fazendo um monte de coisa pra se segurar nessa crise: estamos tentando manter a equipe motivada, fazendo uma série de projetos internos para reduzir custos, reduzir o peso administrativo da companhia, como automação de processos e tecnologia. E continuamos muito focados em ganhar participação de mercado. Sinto que neste momento temos vários varejistas que estão em dificuldade mesmo. E vamos aproveitar este momento para pegar uma fatia maior do bolo, mesmo que este bolo esteja diminuindo. 

A Black Friday ajudou a elevar os resultados? Como foi o desempenho do aplicativo?
O desempenho do aplicativo foi muito bom. Além do frete grátis, o grande diferencial do mobile é que desenvolvemos um aplicativo muito fácil de usar. Totalmente personalizado e com pouca fricção. Com um toque você fecha a compra. A gente olhou minuciosamente cada etapa do processo para tornar ela mais simples e com menos fricção. Ficamos um ano no projeto e lançamos um aplicativo que é uma experiência de compra. E a conversão do mobile foi o dobro da taxa de conversão do desktop. Vamos continuar investindo no nosso aplicativo. Já temos mais de um milhão de downloads.

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Algumas redes têm buscado alternativas para crescer, em meio à recessão. E vocês vêm em um caminho de apostar em inovação. Quando a gente olha para o varejo tradicional brasileiro, como você enxerga esse tema? O varejo brasileiro ainda inova pouco?
Hoje somos uma varejista tradicional com uma área digital relevante. O meu projeto é transformar a empresa em uma companhia digital, com ponto físico e calor humano. E para isso o ponto fundamental é a capacidade de desenvolver tecnologia e de inovar. O segmento de varejo do mundo inteiro passa por transformações profundas. Algumas empresas de varejo simplesmente fecharam as portas. Esse movimento nos Estados Unidos é mais forte, porque a Amazon tomou a participação do varejo total de forma tão intensa que quase todo varejista físico nos Estados Unidos está com dificuldades. A Amazon é uma empresa que conseguiu usar a tecnologia para criar uma ótima experiência de compra para o consumidor. E um ponto de dificuldade do varejo é de desenvolver tecnologia e implantar inovação, porque ele sempre foi algo mais de operação e execução.

Para sermos uma empresa digital com ponto físico, precisamos ter a capacidade de desenvolver tecnologia. Para nós, a área de tecnologia é fundamental, porque com ela conseguimos criar uma boa experiência de compra. Com o aplicativo que a gente criou, o consumidor pode comprar com muita facilidade e quando ele termina, ele se sente realizado, porque é uma experiência boa de consumo. E se o varejo não tiver essa capacidade, essa competência, ele não vai ser relevante. Mas a gente precisa continuar a fazer bem o básico também, que é ter bom vendedor, ter um ambiente agradável. As bases do varejo não mudaram e são ainda mais importantes em um ambiente de competição maior. Mas você precisa desenvolver uma nova competência, que é desenvolver tecnologia e inovar.

Como você estão fazendo isso, considerando o público-alvo de vocês, que é a classe C? Eles têm e quer tecnologia, mas muitas vezes não sabem usar. Até que ponto a estratégia de ser uma empresa digital não compete com o público-alvo? Como unir as duas coisas?
Qualquer empresa precisa ter uma causa e um propósito. Não basta ter uma meta quantitativa e um modelo de negócios. Nosso propósito é dar acesso para muitos o que é privilégio de poucos. E se você ver nossa história, a gente sempre trouxe novidades para os consumidores brasileiros de baixa renda. Minha tia Luiza, que fundou a rede, vendeu a primeira TV em cores para boa parte das casas do interior brasileiro. Minha mãe, nas décadas de 80 e 90, vendeu a primeira lavadora automática de roupas. Então, a gente sempre teve como propósito pegar um produtos que antes era privilégio de uma elite para dar acesso a muitos. E com a parte digital, a gente quer fazer exatamente isso, porque os países mais digitalizados do mundo são aqueles que têm o maior crescimento do PIB. Aqueles países que têm alta penetração digital, são os países que estão indo melhor. E queremos ser a marca que traz essa inclusão digital para o Brasil. A gente quer ajudar a população de baixa renda, de todas as faixas etárias e de todos os níveis de renda, a ter acesso a tecnologia.

A gente foi a primeira marca a investir em conteúdo: temos uma assistente digital, a Lú, cuja missão é fazer com que os consumidores entendam tecnologia. É desmistificar e simplificar o uso da tecnologia. Ela tem mais de 100 milhões de views nos vídeos no Youtube. E nesses vídeos, a gente ensina o consumidor o que o produto faz e como usá-lo. São vídeos feitos para qualquer pessoa entender. Na loja, a gente está vendendo serviços com inclusão digital. Por exemplo: você compra o produto, vem com a garantia do produto e você tem três meses para ligar para uma central e resolver alguma dúvida que ele tenha. A ideia é democratizar o uso da tecnologia e ampliar a inclusão digital. E vamos fazer isso com didática e entretenimento.

Criar o Luiza Labs e implantar iniciativas como as lojas virtuais foi um processo natural, ou passou por barreiras dentro da empresa? Como foi para a empresa mudar a cultura dela?
Pra gente foi tranquilo. No meu caso, quando eu comecei com o e-commerce em 2000, cheguei na empresa que tinha uma cultura muita aberta e muito voltada para a inovação. E o Magazine sempre teve um DNA de inovação muito forte, implantado muito pela Luiza Helena, minha mãe. Ela criou uma evolução cultural no Magazine quando ela assumiu a presidência em 90, que deu a base para que essa inovação acontecesse. E a base é uma cultura de pensar fora da caixa, de ousar, de fazer diferente. Então, já é muito da cultura do Magazine.

Obviamente tem sempre que trabalhar de forma muito transparente, porque sempre tem um pouco de conflito de canal. Então tem sempre de trabalhar a conscientização, a transparência, para que as pessoas entendam que se não for a empresa que montar um site, será o concorrente. Esse tipo de trabalho de transparência e de evitar uma competição interna é algo que temos de fazer muito. Mas todos os itens básicos necessários para inovação a gente tem.

Então, porque criar o LuizaLabs, já que a cultura já estava aberta a inovação? Qual o papel do laboratório nesse sentido?
Tínhamos a cultura aberta, mas não a competência e capacidade técnica para desenvolvê-la. No Lab tenho 75 engenheiros de softwares, que são desenvolvedores e programadores. No varejo da década de 90 a gente não tinha essa competência técnica para colocar as ideias em prática. Esse era o nosso desafio. E agora a gente tem. O Lab também consegue trazer elementos mais modernos para a cultura digital e ele tem a capacidade de desenvolvimento. Tem um pedaço da cultura de desenvolver tecnologia que ainda era muito arcaica: havia o comitê de projetos de início de ano: você tem 100 projetos, daí você prioriza os projetos e a área de negócios especifica os projetos. A partir daí você ficava dois anos para desenvolver o projeto e quando entregava pra a área de negócios, ela não queria mais. Então, o Labs fez com que a tecnologia estivesse mais próxima do negócio, de colocar as ideias em prática rápido, com o menor número de especificações possível. Colocou uma cultura de velocidade, de fazer as coisas acontecerem rápido, e isso agregou bastante.

O Lab funciona como uma startup ? uma dinâmica bem diferente da dinâmica de uma grande rede, que, exatamente por ser grande, tem mais dificuldade de se movimentar de forma rápida. Como essa dinâmica de startup tem movido a companhia pra frente? 
É isso: o Labs deu mais velocidade. A maneira de uma empresa grande funcionar como startup é através de tecnologia. Não tem atalho, não tem outra maneira. Sem tecnologia você não consegue fazer as coisas acontecerem e não consegue impactar o cliente, porque a empresa está muito grande. Ele é um viabilizador dessa velocidade porque a tecnologia é o que garante a uma empresa gigante andar rápido ? e não tem outra maneira. E é muito em função disso. Sem isso a gente não consegue. 

Inovação traz retorno?
Ai é que é o negócio. A palavra inovação pode significar um monte de coisas para diferentes empresas. Pra mim, ela só faz sentido quando eu crio algo que seja realmente relevante para o nosso cliente, ou para a nossa produtividade e que tenha impacto rápido e imediato. Tudo o que estamos fazendo no Labs tem esse impacto: o Magazine e Você já tem 200 mil pessoas vendendo, nossa lista de casamento já tem 50 mil pessoas que já fizeram, já tenho 2 mil vendedores vendendo no mobile…tudo o que estamos fazendo no Lab tem dado alto impacto na companhia. Quando eu criei o Lab, sentei com o time e a proposta é que só faria se tudo o que fosse feito fosse relevante. Não vou fazer um carro que anda sozinho. Para o Google pode ser legal, mas no varejo eu não posso me dar ao luxo de inovar em algo que tem um horizonte muito de longo prazo para acontecer. Então, a gente tem tentado fazer inovação que seja relevante imediatamente e para um número grande de pessoas. Para nós tem dado resultado, mas sei que não é comum para a maioria das empresas.

O comércio eletrônico da empresa já representa mais de 22% das vendas da rede. Quais são os novos projetos para este canal daqui pra frente?
Vamos continuar melhorando nosso aplicativo. E quero abrir a plataforma digital para outros vendedores. A visão do site está muito em um processo de se transformar em uma plataforma, aumentar a participação do mobile no total e a multicanalidade e usar a loja como ponto de apoio. Vamos diversificar os produtos através do marketplace.

O marketplace não vai competir com o próprio e-commerce da marca?
Estamos focando em categorias novas, como cosméticos, confecção, categorias que a gente não tem um bom sortimento. Vamos também disponibilizar categorias que já temos produtos, mas o importante é que vamos escolher o que é melhor para o consumidor. Quando montamos o site, ele concorreu um pouco com loja. E o marketplace vai concorrer um pouco com o site, é um processo natural. Mas é melhor eu fazer isso do que o concorrente. Até o final deste ano (2015), já vamos iniciar com a categoria de cosméticos.

Como a oferta de tantas plataformas se dá no backoffice?
Queremos criar uma plataforma de logística multicanal: fazer com todos os centros de distribuições, que são nove hoje, e todas as lojas, que são 780, sejam uma plataforma de distribuição. A loja hoje não é só uma loja, é um ponto logístico. E se eu fizer com que tanto as lojas como os CDs atendam tanto aos consumidores que compram na loja, como aqueles que compram no e-commerce, estou desenvolvendo uma plataforma logística multicanal. Temos vários canais sendo atendidos pela mesma plataforma operacional logística, todos os CDs já são híbridos. E agora nossas lojas serão flex também: elas vão atender tanto às compras feitas na loja como aquelas feitas pela internet.

Vocês têm projetos de investir em inovações para a oferta de serviços, principalmente os financeiros, nas plataformas digitais?
Sim, temos. O serviço é muito importante como um elemento de manter a loja física relevante para o consumidor, porque o serviço roda muito melhor na loja física do que na internet. E a penetração de produtos financeiros na loja física é maior do que na internet. O serviço mantém a loja física relevante e é importante a gente continuar mantendo esse projeto para implementar produto na loja. O que temos feito é automatizar bem o processo de aprovação de crédito. Hoje, o vendedor pega o seu CPF e ele já sabe se o seu crédito vai ser ou não aprovado. E ele só direciona para o Luiza Cred se ele tiver certeza de que seu crédito vai ser aprovado. Então, estamos investindo em automação para reduzir burocracia na aprovação. E temos vendido cartão de crédito pela internet.

Essa automação pode melhorar a performance do Luiza Cred, que tem sido impactado negativamente pela baixa confiança do consumidor? Quando você facilita, a questão da confiança não pesa tanto?
Sem dúvida. Se não fosse isso que estamos fazendo, o resultado seria pior. O impacto econômico hoje é determinante. E você tem de ter ações para amortecer este impacto. O Brasil está vivendo um ano difícil, mas vai melhorar: pode não ser no próximo ano, mas será em 2017. O que temos de fazer agora é trabalhar para passarmos por esse período com menos chocalhadas possíveis. Mas é inevitável que a gente sinta. E se não fossem essas ações, o resultado seria pior.

Como você vê 2016 para a rede?
Será um ano tão difícil quanto este ano (2015). Não vejo uma melhoria nas condições macroeconômicas. Estamos nos preparando para um ano difícil, em todos os aspectos. Nossa estratégia é compatível com um ano difícil e ajuda a empresa a crescer em um segmento, como o comércio eletrônico, que está crescendo. A diferença de 2016 para o ano que passou, é que a gente já sabe que ele vai ser difícil. No ano passado, a gente não tinha certeza. A gente estava se preparando para um ano difícil, mas um ano não tão difícil como foi. Agora, a gente sabe que será difícil em todos os aspectos. A estratégia é essa e temos um trabalho enorme de executar e muita coisa está andando. O bom é que os projetos estão em andamento, não tem nada saído do zero. Mas ainda tem muito o que fazer e temos de ter muita disciplina de execução.

Na sua avaliação, quais principais estratégias você acredita que o varejo precisa abraçar paras sobreviver a essa recessão?
Nesse momento, a gente precisa apostar em tecnologia e levar tecnologia para o ponto de venda físico. Isso é importante, porque se o ponto físico não melhorar, ele vai perder espaço para a internet. Isso é defensivo e necessário para todo varejista. Um movimento mais de ataque é: encontre novos mercados, oportunidades através das plataformas digitais, porque existem milhões de brasileiros conectados e que podem gerar negócios. E pensem em como vender para essas pessoas. A economia está ruim para todo mundo. E esse nosso projeto é um projeto de longo prazo. Não é uma corrida de 100 metros. É uma maratona.

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