O que o varejo brasileiro pode aprender com a crise dos EUA?

Durante palestra de abertura do BR Week 2016, especialista da Bain & Company apresenta com exclusividade as lições do varejo americano em tempos de crise

A crise norte-americana de 2008 deixou suas marcas no mundo todo. No varejo não foi diferente. Por lá, muitas marcas quebraram. Mas teve quem conseguiu crescer. Embora alavancada por motivos diferentes, a crise dos Estados Unidos têm lições importantes para o Brasil. Foi o que propôs Luciana Staciarini Batista, sócia da Bain&Company, durante apresentação nesta manhã que abriu o BR Week, maior congresso de varejo do País, que acontece em São Paulo. “Como disse o filósofo Epicuro: ‘grandes navegadores devem sua fama às grandes tempestades. E estamos na tempestade perfeita”, disse.

É que, como já se disse diversas vezes, tempos de crise também são tempos para grandes oportunidades. “Estamos no meio da tormenta, mas crises são cíclicas e conseguimos aprender com elas. Momentos de crise são curvas de inflexão, de oportunidades e riscos. Esse cenário pode ser ainda mais desafiador dependendo do setor”, explica. A inflação em alta, renda em queda, crédito escasso e caro afetaram em cheio setores como eletroeletrônicos e varejo de moda. É possível passar por essa tormenta? Para a especialista, sim. A Bain & Company analisou varejistas de diferentes segmentos que passaram pela crise nos Estados Unidos e identificou que, apesar de o cenário externo pesar no desempenho delas, os indicadores internos das empresas foram determinantes. “É fácil olhar para fora e culpar a crise, mas o que a gente enxerga é que o componente interno das empresas é ainda mais importante do que o componente externo de crise”, afirmou Luciana.

Que lições, então, é possível que o varejo aprenda dos varejistas americanos que passaram por uma tormenta? Uma delas: é possível, sim, crescer em meio a tormenta. Mas é preciso fazer avaliações que são caras à sobrevivência das companhias em tempos de crise. O primeiro passo é avaliar o ponto de partida da empresa. “Enxergamos ponto de partida por três dimensões: impacto da crise no setor especifico; proposta de valor; e desempenho operacional da empresa”, avalia a especialista. “As ações em seguida vão depender desse ponto de partida”, afirma. “Durante a crise nos EUA, a gente viu empresas em diferentes pontos de partida. Vimos desde varejistas que pediram concordata até empresas que conseguiram reverter suas posições no mercado”, diz.

Para conseguir sobreviver e até mesmo crescer, essas varejistas utilizaram algumas alavancas. “Em momentos de crise todo mundo fala de redução de custos, geração de caixa, repensar divida, fechar lojas que não são rentáveis. Essas ações são importantes no curto prazo, mas são ações focadas para quem está no momento de repensar o negócio. Tem outras ações pra alavancar e tirar proveito quando a crise for embora”, avalia.

Para exemplificar essas ações, Luciana citou algumas varejistas que estavam em pontos de partida diferentes.
Em um quadro desafiador, a Foot Locker, rede focada em calçados esportivos com várias marcas, precisou repensar durante a crise nos EUA. “Uma das primeiras ações foi repensar quem é o consumidor e a razão de ser para esse consumidor de cada uma das marcas”, contou Luciana. Eles estavam com quedas nas vendas e no faturamento por metro quadrado. Para reverter o quadro, primeiro focaram em aumentar a rentabilidade e depois focar em receita, e fizeram isso olhando para o sortimento e estoque. “E fizeram isso com foco no consumidor e desenhando uma experiência customizada para cada uma das bandeiras”, exemplifica a especialista.

Outro exemplo é a da tradicional Costco. Naquele ano, a companhia apresentaram a primeira queda em mesmas lojas em anos. “Eles repensaram em como ganhar mercado, controlando a expansão, revendo mix de categorias, aumentar a participação de private labels, investir em CD para ganhar mais eficiência. E com foco no que o consumidor procura”, diz.

A Starbucks, por sua vez, se perdeu no crescimento descontrolado e, mesmo antes da crise de 2008 e 2009, a tradicional rede de cafeterias estava passando por um momento delicado. Com a crise, o cenário piorou. “Eles passaram por um ritmo forte de crescimento, mas cresceram a qualquer custo, perderam o foco no consumidor e o nível de serviço estava comprometido”, explica Luciana. O fundador da companhia voltou ao comando e redefiniu a estratégia da companhia, focando no core. “O que ele disse é que tudo é muito simples: é um copo de café, servido por um barista a um consumidor”, diz. Treinaram a equipe, investiram em plataformas digitais e conseguiram elevar, novamente, o nível de serviço para reconquistar o consumidor. Outro exemplo é a TJ-Max, famosa marca de departamento. “Ela surfou uma onda boa de crescimento, mas a forma como eles falam sobre o modelo de negócios é diferenciado: eles não vendem produtos baratos, mas produtos de valor. Para crescer ainda mais, melhoraram o sortimento dos produtos”, explica a especialista.

Em comum, essas empresas agiram olhando para a operação e para o consumidor. “Todas passaram por adaptação de custos e disciplina na gestão de estoques. Repensar a complexidade do portftólio, investimentos focados em desempenho, mas a longo prazo, também foram ações em comum”, afirma Luciana. “Elas pensaram quem é o consumidor delas e como a marca se diferencia para esse consumidor. É a inovação focada no consumidor e fundamentado em foco de execução e liderança das empresas”, completa a especialista.

Para passar pela crise, não tem jeito, é preciso investir em diagnóstico de ponto de partida robusto, verificar onde está o consumidor, quem é esse consumidor e, a partir daí, priorizar as alavancas certas. “É uma gestão ativa de mudança, que não acontece de um dia para o outro. Mas quem fizer isso vai estar em uma posição favorável”, afirma.






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