Como colocar o consumidor no centro do negócio. De verdade

O consumidor no centro do negócio. O WRC perguntou a grandes redes como eles levam esse discurso para a prática de verdade. Veja as respostas e inspire-se

O discurso é batido: “vamos colocar o cliente no centro do negócio”. O resultado, na prática, costuma ser o mesmo: as empresas dificilmente são bem-sucedidas nesse propósito. É realmente possível colocar os consumidores no centro do negócio? E é mais fácil ou mais difícil fazer isto se a empresa for varejista? A prática demonstra que buscar o foco absoluto no consumidor é extremamente complexo.
O World Retail Congress 2017 quis saber o que grandes varejistas globais fazem e entendem sobre “customer centricity”. Esse foi o tema da conversa que reuniu Patrick Bousquet-Chavanne, diretor executivo de Marketing e Consumidores da Marks.com, divisão da Marks & Spencer; Ian McLeod, CEO da Southeastern Grocers; Andrew Higginson, CEO da Morrisons e Eva Sage-Gavin, do Boston Consulting Group, que mediou o debate.
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Observe o consumidor

O que aconteceu com a marca da Marks & Spencer nos últimos 44 anos? Essa é a pergunta que Eva Sage fez a Patrick Bousquet-Chavanne. Ele diz que a rede precisou melhorar sensivelmente o foco e a resolução da imagem que os consumidores têm da empresa. Moda, finanças, alimentos, serviços, tudo isso teve de ser colocado em perspectiva para que a rede como um todo pudesse ter uma imagem íntegra e homogênea para os consumidores. Um só propósito, uma só visão.
Para isso, mais de 83 mil colaboradores precisam se dedicar de forma consistente para os consumidores. Definir indicadores, utilizar o Net Promote Score e outros índices para realmente observar, dia após dia, como o consumidor sente-se nas lojas. Um trabalho intenso e bem-sucedido, fruto de uma nova estratégia iniciada há mais de cinco anos.
Andrew Higginson, da Morrisons, por sua vez, defendeu realmente a necessidade das empresas sistematizarem uma visão do cliente. “O consumidor é o ser mais imprevisível do planeta”, diz o executivo. O que quer que se faça nas lojas não funciona se a empresa realmente não quiser ouvir os clientes. A Morrisons, por exemplo, retirou os doces e as balas da boca do caixa, que normalmente atraem as crianças, justamente porque as mães reclamaram de gastar dinheiro com esses produtos justamente no final do processo de compra.

O consumidor latino

“Você deve entender o consumidor onde quer que vá”, diz Ian McLeod, da Southeastern Grocers. Ele diz que a experiência mais marcante é ver um supermercado americano vender para clientes latinos. Pessoas que falam outra língua, que têm outro comportamento nas lojas, uma lógica própria que não é a do consumidor americano.
O consumidor latino pensa diferente e isso força a rede a fazer diferente, a reorganizar gôndolas e aumentar o comprometimento dos associados e dos colaboradores. Ian diz que o trabalho da empresa é intenso para fazer os colaboradores sentirem orgulho de falar espanhol e atender consumidores latinos. É dessa forma, afirma, que a rede consegue competir localmente contra grandes concorrentes nacionais.

Enfrente a onda digital

Eva questionou os executivos sobre as dificuldades trazidas pela revolução digital. Para ela, CEOs e executivos de marketing não estão conseguindo treinar e preparar equipes para lidar com esse consumidor digital.
Bousquet-Chavanne respondeu à questão, dizendo que o tráfego nas lojas está simplesmente estagnado no on-line e no off-line. A distorção deve-se à Amazon. Ela sozinha representa os 100% de aumento do tráfego on-line. Retirando a Amazon da conta, o tráfego mantém-se constante.
Como então é possível aumentar receitas com o mesmo tráfego? É aí que entra a ciência de dados, que possibilita aprimorar continuamente a qualidade e a assertividade das ofertas, direcionando-as de forma rigorosamente correta para cada cliente. A Marks & Spencer trabalha cada canal de cada vez, de uma forma que seja possível atender os micro-momentos de cada cliente. Isso é também colocar o cliente no centro do negócio.
Por outro lado, Higginson diz que a Morrisons não se cansa de testar novos caminhos para responder às necessidades dos clientes. “Honestamente, queremos que o negócio seja mais produtivo, mais aderente aos consumidores, temos de ser mais rápidos, mais competitivos. Mas temos de testar, testar mesmo, mas jamais abrir mão dos resultados. Sem eles, não há empresa”.

A linha de frente: Engajamento e propósito

“E como é o processo de teste e de avaliação das falhas na Southeastern?”, pergunta Eva Sage. Ian diz que é necessário escutar as pessoas da linha de frente. Normalmente é delas que vêm as melhores ideias. Ele diz que é imprescindível escutar a linha de frente, encorajar essa comunicação e desenvolver ideias que possam funcionar.
Essa escuta permite entender o consumidor em diferentes níveis e disseminar a informação pela cadeia de valor. O grande desafio é entregar consistência de serviço, de oferta e de organização em todas as lojas ao mesmo tempo. Na Austrália, Ian contou que a rede decidiu colocar imagens incríveis nas lojas, porque os colaboradores sentiam necessidade de criar apelos diferentes para os clientes.
Eva Sage-Gavin diz que 71% dos colaboradores do varejo americano são mulheres e 80% são Millennials. Diante desse público, como pensar em carreira e de que forma eles poderiam atender melhor o cliente? Os resultados foram reveladores. Os empregados não queriam saber de colocar o cliente no centro, queriam saber de economias, de novas carreiras, de propósitos. Querem se sentir parte da comunidade: só dessa forma o cliente será bem atendido.
Há um ressentimento grande entre os varejistas, entre quem trabalha nas lojas e a visão das empresas. Ian diz que um dia falou com um gerente de loja, que cuidava de mais de 220 pessoas com apenas 27 anos. Para ele, é necessário valorizar realmente os colaboradores, escutá-los, permitir que as ideias surjam, com honestidade, para que eles sintam confiança e orgulho no seu trabalho.
Bousquet diz que é necessário envolver as pessoas e abrir uma via de colaboração. Levar o cliente a realmente interagir com os colaboradores para que eles se sintam parte da comunidade.
Segundo Sage-Gavin, a reinvenção do varejo nos últimos anos faz com que as redes de varejo adotem propósitos reais, caso contrário, não será possível engajar colaboradores e clientes. Uma lição valiosa que certamente faz todo sentido também para a realidade do varejo brasileiro.






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