Digital e incerteza: feitos um para o outro

Qual o poder da estratégia diante de cenários de incerteza em um mundo acelerado? O Fórum McKinsey trouxe um debate muito inteligente sobre essas questões

Por: - 2 anos atrás

Como reagir e desenhar estratégias em ambientes regidos pela incerteza e pela transformação digital? Essa questão fundamental foi abordada em profundidade no Fórum McKinsey, evento realizado em São Paulo, dedicado a gerar conhecimento para permitir “Crescimento em qualquer contexto” – não por acaso tema central da iniciativa.

O painel formado por Romero Rodrigues, sócio diretor da Redpoint Eventures, Cláudio Sanches, diretor da área de produtos, investimentos e previdência do Itaú-Unibanco, mediados por Heitor Martins, sócio sênior da própria McKinsey, teve ênfase justamente na capacidade da estratégia fazer frente a ciclos de decisão cada vez mais curtos e rápidos. Estratégias precisam se amoldar a verdadeiros sprints.

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Claudio Sanches comentou sobre o paradoxo da estratégia. Até que ponto ela é capaz de se adaptar ao ritmo veloz dos negócios e justamente por conta disso ela se torna indispensável, por permitir às empresas não perderem o objetivo de vista. “O que tem mudado muito no digital é ter o cliente como prioridade. Ele é o fator mais importante para permitir que empresas cresçam. O sprint é ter equipes compradas para entender essa importância do cliente, redefinindo as prioridades a partir do cliente”, comentou o diretor do Itaú.

Para Romero, o ambiente de startups tem como princípio testar e comprovar hipóteses. Quantas mais hipóteses forem comprovadas, menos risco fica em cima da mesa. “No caso do Buscapé, a hipótese central era justamente o empoderamento do consumidor. É essa hipótese que está em vigor hoje. No caso do Walmart, sua hipótese baseada em volume, para assegurar preço baixo, foi provocada e contestada pela Amazon, que impôs ainda maior volume com grande conveniência”. Dessa forma, o raciocinar por hipóteses, a vontade e a predisposição por testar é que diferencia uma cultura de startups de empresas tradicionais.

Quem é o cliente?

Definir claramente quem é o cliente é o desafio das corporações, provocou Heitor Martins, da McKinsey. Como contraponto, Cláudio Sanches diz que o desafio maior é adotar uma visão real de cliente. “Nosso maior competidor ainda não surgiu. E como estamos preparados para isso?”.

Romero Rodrigues por sua vez contesta profecias que retratam empresas incumbentes, tradicionais, como eternas vítimas de startups. Na visão dele, criar um negócio que “bata de frente” com uma grande corporação é uma tolice. O ideal para uma startup, segundo o empreendedor, é mergulhar fundo em um negócio para encontrar terreno fértil onde há espaço para idealizar e crescer.

O pulo do gato

Claudio Sanchez questionou o empreendedor sobre o que torna uma empresa capaz de responder com muita criatividade aos desafios do mercado, sem perder a agilidade. Romero respondeu que a base é a cultura, a criação de times que reflitam enorme adaptabilidade. Há casos de startups que refazem planos estratégicos a cada três meses, pensando em tiros curtos. “Outras delas, muitas, aliás, sofrem as dores dos 150 funcionários. Quando ela atinge esse tamanho, a dificuldade de manter o controle e os valores se intensifica. É nesse momento em que ela correr o risco de se tornar uma startup “bonsai”, linda, mas destinada a ser pequena”.

Ágil até que ponto?

A discussão então encaminhou-se para a necessidade de ser ágil. A percepção do ritmo de atuação de uma empresa é enviesada pela forma com que ela estrutura seus processos. Claudio diz que as empresas são tão lentas, tão vagarosas que qualquer ganho incremental baseado em metodologias ágeis, faz uma diferença absurda. Mas o ganho em si é pequeno comparado ao ritmo pedido pelo mercado.

De todo modo, organizar as equipes em projetos reunindo pessoas de áreas diversas faz uma diferença absurda na entrega, na qualidade e no foco dos produtos.

A dificuldade geral para as empresas é descobrir de onde virá a disrupção. No caso dos bancos, por exemplo, a disrupção virá no redesenho da forma de investir, de tal forma que as pessoas consigam investir sem perceber que o fazem.

Ou seja, para além das incertezas normais de um país como o nosso, há aquela derivada justamente de uma disrupção aparentemente imperceptível, evidentemente baseada em uma solução enxergada a partir das possibilidades digitais.