Especial Liderança: Abolimos a palavra “chefe” do vocabulário, diz CEO do Banco Neon

Aos 26 anos de idade, Pedro Conrade, do Banco Neon, comanda uma operação com mais de 180 mil usuários e 150 funcionários. Em entrevista à CM, ele fala como liderar uma empresa sendo tão jovem

Por: - 1 ano atrás

Douglas Luccena

O paulistano Pedro Conrade completou 26 anos em janeiro. Este é o tipo de informação que passaria em branco em qualquer reportagem, se não fosse por um único detalhe. Conrade é o CEO e um dos fundadores do Banco Neon, fintech que em menos de três anos já possui uma carteira de mais de 180 mil clientes e de 150 funcionários.

Apesar do cargo, o executivo odeia a palavra “chefe”. Prova disse é que ela foi praticamente proibida no dia a dia do Banco Neon. “A relação do chefe é aquela “eu mando e você obedece'”, diz ele. “Então, você não sabe o porquê de estar fazendo algo ou se realmente há algum sentido para aquilo.”

Confira a edição online da revista Consumidor Moderno!

Para ele, um líder precisa inspirar os outros funcionários. Mais do que isso, precisa criar um ambiente de trabalho para que esses trabalhadores brilhem. E para que isso seja possível, Conrade aposta na transparência com todos os funcionários e na proximidade. Proximidade em diversos sentidos: seja na hora de bater uma bola com a equipe, seja no momento de jogar vídeo-game na sede do banco. Até mesmo aquela cerveja no bar de sexta-feira não é descartada.

Na entrevista a seguir, Conrade fala desde os preconceitos em relação a sua idade até sobre o futuro das fintechs no Brasil.

Consumidor Moderno – Qual é o perfil de liderança do Banco Neon?

Pedro Conrade – A primeira coisa, antes de mais nada, é nunca se portar como um chefe. Isso é um erro. Temos diversos líderes no Banco Neon e todos têm a mesma importância do que qualquer outro funcionário. O que diferencia, no entanto, é que esses líderes indicam o caminho que estamos indo. Eles ajudam na sincronia para que possamos juntos chegar a algum lugar. Assim como eu sou o líder da empresa, cada área tem o seu. Mas aqui não existe a palavra chefe. Nós abolimos essa palavra do vocabulário da empresa.

CM – Por quê?

PC – A relação do chefe é aquela “eu mando e você obedece”. Então, você não sabe o porquê de estar fazendo algo ou se realmente há algum sentido para aquilo. E, com isso, o potencial e a criatividade da equipe ficam reduzidos. Um dos valores da empresa é que ao compartilhar responsabilidades, nós criamos líderes.

CM – E como fazer isso?

PC – A minha postura como CEO é me cercar de pessoas mais inteligentes do que eu. Muito mais inteligentes. Eu quero ser o “piorzinho” da empresa. Os líderes de cada área são pessoas supercapacitadas. Algumas com mais experiência, outras com mais conhecimento técnico. Se eu desse ordens para essas pessoas, eu estaria desperdiçando ótimas ideias que vêm deles. O meu CTO, por exemplo, é muito melhor do que eu para falar o melhor caminho a se seguir na área de tecnologia. Então, preciso ouvi-lo atentamente.

CM – Como é a questão da idade no dia a dia? Você sentiu preconceitos em algum momento na empresa?

PC – A primeira impressão quebro na primeira reunião. Qualquer preconceito acaba ali. Isso acontece porque as pessoas esperam que eu chegue falando que sei de tudo e que eu sei mais do que eles. Acontece justamente o contrário. Uma vez chamei uma pessoa experiente, com 50 anos de idade, para ser líder da área de crédito e ela perguntou para mim quais seriam as funções dela. Eu respondi: “se eu soubesse o que você tem que fazer, eu não chamaria alguém com tanta bagagem. Só contrataria alguém para executar. Eu não sei a solução, você sabe. Eu só sei para onde a empresa quer caminhar”.

CM – E qual foi a reação dele?

PC – Ele respondeu que era um lugar totalmente diferente de qualquer lugar que ele trabalhou. O ponto é que o preconceito existiria se eu tivesse essa atitude de um “sabe tudo”. Mas uma coisa eu sei e deixo claro para todo mundo: sei qual é o rumo dessa empresa, o potencial que temos e como extrair o melhor das pessoas. O meu papel como maestro desse time de estrelas é fazer eles performarem. E eles performam muito.

CM – Vocês saíram de oito para 150 colaboradores em menos de três anos. Como é dar um salto grande na quantidade de funcionários e ainda manter a proximidade?

PC – No Banco Neon não há nenhuma frase de cultura escrita na parede, mas se você perguntar para qualquer pessoa aqui todos vão saber falar. Nós somos um banco que quer ser alternativa a qualquer pessoa que queira ter uma relação diferente com uma instituição financeira. Não queremos que o banco seja visto como um mau necessário. É possível ter uma relação transparente, simples e sem burocracia. Principalmente, não precisa ser caro.

CM – E como dar esse exemplo para os funcionários?

PC – Não foi porque as pessoas decoraram uma frase. No dia a dia, eu estou almoçando com elas. Eu estou jogando videogame com elas, entro cedo e saio tarde junto com elas. Comemoramos as coisas juntos. Não existe hierarquia e informações que não compartilho com o meu time. É uma outra relação. Eu sou mais novo que a maioria aqui. A proximidade é o ponto para uma empresa que cresce. É impossível ser próximo das 150 pessoas, por exemplo, mas eu conheço todo mundo e as pessoas sabem quem eu sou. Elas sabem que podem me chamar para tomar um café. Não tem aquela imagem de “nossa, ele é o CEO”.

CM – Existe alguma forma de “treinar” essa liderança?

PC – É importantíssimo treinar. Todos os nossos líderes, por exemplo, têm coaching. É preciso ler livros de liderança, livros de CEOs de empresas que se deram bem e outros que deram mal, ter mentoria, tomar cafés com especialistas. É necessário estimular isso.
Mas treino é treino e jogo é jogo. Existem coisas que só se aprendem na operação, no dia a dia.

CM – Você se prepara da mesma forma?

PC – Eu faço isso direto. Eu tenho uma rede de conselheiros, que são CEOs de empresas gigantes, que ficam me dando conselho toda hora. Falo com eles por WhatsApp, telefone, tomo café. Diversas decisões grandes eu aciono eles. E esses caras gostam de apoiar essas iniciativas. Mas não sou só eu. Todos os líderes aqui estão aprendendo a criar as suas redes. Conversamos inclusive com outras fintechs.

CM – Como é a sua relação com investidores, ainda mais em um setor tão tradicional como o bancário?

PC – Existiram várias fases na empresa. No começo, foi 100% baseado na ideia. As pessoas acreditam somente em você. Eles apostam 100% na sua ideia e na sua capacidade de execução. Depois, eles começam a ver alguns resultados e começam a mensurar se você está indo bem ou não. Então, os investidores passaram a olhar além do Pedro – olha o time e os números. Em todos os momentos, apesar das variáveis ficarem cada vez mais complexas, a transparência foi o grande diferencial. Falar se está indo bem ou mal, que existem decisões a serem tomadas que podem não ser tão boas para os investidores ou vice-versa. É um filme por dia, pois há muitas coisa acontecendo. E não só coisas boas: existem muitas tristezas no caminho. A transparência faz ser tudo ser sustentável no longo prazo.

CM – Qual é o futuro das fintechs? Elas vão poder caminhar sozinhas ou precisarão se associar aos grandes bancos para sobreviverem?

PC – Quando falamos fintechs, existem diversos tipos. Não é mais só o banco digital, o cartão de crédito ou o investimento. Tem muita coisa rolando. Agora, existe tanto competição quanto cooperação entre bancos e fintechs. Existem fintechs que vão precisar, em algum determinando momento, vincular-se a algum banco. Dependendo de como for feito esse vínculo, pode ser algo extremamente positivo. Por conta do mercado ser supercentralizado, existem barreiras que não é possível quebrar sozinho.

CM – Qual é o caso do Banco Neon?

PC – Nós somos um banco, diferentemente da maior parte das fintechs. Temos uma licença bancária. Então, o que fazemos? Oferecemos muitos serviços para outras fintechs. Elas conseguem utilizar as nossas APIs para operar no mercado. Elas precisam participar do sistema de pagamento bancário, fazer TEDs e investimentos e damos essas ferramentas para eles. Então, é possível ter uma cooperação, como fazemos. O grande segredo, no entanto, é que uma fintech não perca a sua essência quando decidir se associar a um banco.

CM – E dá para manter esse sistema de proximidade com o cliente crescendo tão rápido?

PC – Tem que dar. Se não, perdemos o sentido de existir. Não queremos nos tornar outro banco tradicional. Sempre precisamos prezar pelo nosso cliente.

CM – Como você define liderança?

PC – Ser líder é assumir que você não sabe tudo, assumir a bronca quando precisar e dar estrutura para o seu time funcione direitinho.