O termo inovação tem rondado o mundo dos negócios, principalmente na área de empreendedorismo. A verdade, no entanto, é que ele ainda não virou realidade para diversas empresas, principalmente no Brasil. Com a crise causada pela Covid-19, o que seria normalmente um processo mais lento – avaliar o que precisa mudar, checar alternativas, implementar de forma paliativa as alterações de processo… Tudo isso entrou em aceleração por causa da pandemia. E agora inovar virou questão de sobrevivência, já que boa parte dos setores hoje precisa encontrar novas saídas a qualquer custa se não quiser desaparecer.
Mas por onde começar a inovar? O que é necessário ser feito? Agora é, de fato, um bom momento? Para responder a esses questionamentos, fomos buscar a visão de Clara Bidorini, uma especialista na área de aceleração corporativa. Ela é head de Corporate Venture na Kyvo Design-Driven Innovation, onde coordena Programas de Aceleração e de Inovação Organizacional, e professora em cursos de Design Estratégico e Business Design no Instituto Europeu de Design de São Paulo. Quer insights para planejar seu futuro pós-pandemia? Aqui estão algumas pistas para o caminho:
Consumidor Moderno – Para começar nossa conversa, você pode contextualizar o que é inovação? Como esse conceito se aplica nas empresas, independentemente de seu ramo de atuação?
Clara Bidorini – Inovação é um conceito econômico e social que está incluído no contexto de mercado e precisa dar retorno financeiro. Existem algumas razões pelas quais as empresas procuram trabalhar com inovação: se manter de forma competitiva, aumentar ou deslanchar essa competitividade, e até evitar o declínio do seu negócio. Inovar é criar um diferencial competitivo, perceptível e atrativo para clientes e usuários de dada empresa. O projeto de inovação é o caminho para se chegar a essa entrega de valor. As formas de inovar também são diferentes. Podem ir da simples melhoria em produtos e serviços, passando pelo lançamento de novos produtos ou serviços inimagináveis (como o Airbnb ou o smartphone, por exemplo), além da criação de uma cultura de adaptabilidade. As estratégias podem ser diferentes: mais focadas em disputas por preço (como faz o Walmart) ou a diferenciação de produtos e serviços para praticar preços mais altos (como acontece no Cirque du Soleil).
CM – Pode-se dizer que a pandemia de Covid-19 adiantou o relógio da inovação para as empresas?
CB – Sem dúvida. Com relação ao Covid-19, há dois pontos que chamam a atenção. A mudança não controlável que em pouco tempo impactou os cinco continentes e a atenção sobre o processo de adaptação ao cenário trazido pela doença. A pandemia nos tira da zona de conforto e nos expõe ao risco: estes são os lugares onde inovação acontece. As empresas bebem muito de conceitos criados pela indústria, como performance e eficiência de processos. Como profissionais e sociedade, somos educados a evitar o erro e a garantir a produtividade, controlando os processos, prevendo os resultados, construindo a família perfeita. Dentro desses cenários de administração, perdemos a disposição para arriscar, criar novas soluções ou repensar o status quo. A pandemia, como agente de caos, nos tirou dos contextos de condições controladas e, ainda assim, termos de lidar com as incertezas do futuro.
“A pandemia nos tira da zona de conforto e nos expõe ao risco: estes são os lugares onde inovação acontece”
CM – Você pode nos dar um exemplo de como isso já está acontecendo?
CB – Neste momento em que vivemos, a mudança não é uma opção, é uma certeza. Como direcioná-la e transformá-la em inovação é o que se deve buscar agora. Como exemplo, cito o caso do Dr. Stephan Moll, especialista em coágulos sanguíneos que, em janeiro deste ano, ajudou a tratar a trombose venosa profunda de um astronauta americano durante uma missão na Estação Espacial Internacional. Dr. Moll fez isso através de teleconsulta, e acompanhou os resultados via email e telefone depois da intervenção. Até pouco tempo atrás, realizar atendimento por telemedicina ilegal no Brasil. Mas, neste mês, o Senado brasileiro sancionou uma lei que permite uso da telemedicina durante crise do coronavírus. Ou seja, é um assunto que está sendo discutido há anos e, finalmente, foi desbloqueado, provocando uma corrida de várias empresas de saúde para lançar o quanto antes no mercado.
CM – Que tipo de gestores tem mais chances de sobreviver nesse novo cenário em que a inovação ganha peso primordial?
CB – Na minha opinião, gestores que sabem lidar com incertezas e que conseguem reagir rapidamente e de forma construtiva, criando ambientes de aprendizagens positivos para toda a empresa. Trabalhar em rede, assumir responsabilidade, erros e imperfeições nos processos de trabalho, bem como construir um ambiente de cooperação, são também aspectos essenciais.
“Inovar é criar um diferencial competitivo, perceptível e atrativo para clientes e usuários de dada empresa”
CM – Na sua visão, o que mudará essencialmente no mundo pós-pandemia, em se tratando de comportamento das pessoas?
CB – Os cenários se alteram de país a país. Mas, em geral, acredito que as relações interpessoais e com serviços digitais, ensino, saúde e bem-estar serão as mais impactadas. Teríamos um ganho enorme se houvesse uma discussão de valores sobre família (enfrentando temas tabus como o da violência doméstica, por exemplo, que cresceu imensamente durante a pandemia em praticamente todos os países), solidariedade, saúde no trabalho. Além da toxicidade dos “Tempos Modernos” no trabalho, citando aqui o filme de Charles Chaplin, porque a mentalidade fabril ainda nos acompanha. Também coloco como temas fundamentais o encapsulamento (ou Cocooning) e a auto-reflexão.
CM – E na área mais específica do business, o que você enxerga que vem a seguir?
CB – Quanto a negócios e serviços, acredito que a curva de melhoria da experiência de uso de serviço online (ensino, jogos, compras) ganhará velocidade. Modelos baseados em respostas rápidas à crise, como o caso da Ambev, que focou na produção de álcool gel para hospitais, ou o número de startups que se uniram à causa antes consideradas apenas parte da esfera “negócios de impacto” são relevantes. Tecnologias mais disruptivas (como o blockchain) terão maiores chances de ser usadas e testadas nesse cenário de incerteza. Também ressalto que existem especialistas falando sobre a criação de novos hubs de negócios como o MINT (México, Indonésia, Nigéria e Turquia) e o SICK (Síria, Índia, Coreias Unificadas), como conta um estudo de tendências pela Inova.
“A curva de melhoria da experiência de uso de serviço online, como ensino, jogos ou compras, ganhará velocidade”
CM – A própria questão do home office está sendo testada em larga escala de uma forma impensável até meses atrás. Você acha que medidas adotadas na crise do novo coronavírus têm chance de permanecer no futuro?
CB – Absolutamente sim, principalmente no que diz respeito ao setor de serviços. Mais do que manter as mesmas condições, acredito que se trate de uma mudança de mindset. É possível trabalhar de casa, é possível sermos mais humanos na nossa relação com o trabalho – de novo saindo da mentalidade industrial de performance. Mas ressalto outra vez que isso depende do setor e também de cada país. A Itália, por exemplo, adotou mais o Smart Working (muito mais como um desafio social de descentralização do poder e do controle da produção dos funcionários) do que novas tecnologias, como as teleconferências. Já no Brasil, onde as ferramentas de home office são mais difundidas, o desafio maior é convencer a alta gestão de que a operação pode se manter ativa mesmo com esse modelos de comunicação e relacionamento entre os times.
Como inovar em tempos de Covid-19
CM – Por que as empresas demoram tanto para adotar inovações em suas cadeias de funcionamento e de produção? O impacto causado pela crise da Covid-19 deve deixá-las mais permeáveis à mudanças de estrutura?
CB – Depende muito do DNA de cada uma delas e, naturalmente, de seu tamanho. O cenário de hoje mostra que as empresas se encontram em três grandes estágios de evolução: aquelas de matriz científica e industrial, que prezam por lucro e crescimento, e são orientadas a objetivos tangíveis; as pluralistas e pós-modernas, nas quais há uma cultura baseada em valores compartilhados, com participação por consenso; e, por fim, empresas adaptativas e autogeridas (chamadas de Teal), que copiam os organismos vivos, com objetivos relacionados a propósitos fortes, e que atraem funcionários pela ambição de construir novos futuros mais desejáveis. Dependendo do estágio da empresa, haverá um esforço maior para adaptação. Aquelas enquadradas como pluralistas e pós-modernas, além das que são “Teal” desde a construção, têm maior agilidade e, pela natureza de seus projetos, menos turnover. Elas são permeáveis ao ambiente externo e à suas mudanças, por isso, acredito podem evoluir mais rapidamente do que outras, de matriz científica e industrial, com estilo de gestão fechado e focado em meritocracia (se é que ainda acreditamos nesse conceito). Mudanças de estrutura nas empresas tradicionais e/ou autoritárias dificilmente acontecerão, pois o desenho da organização é rígido e impermeável ao ambiente envolvente. Mas nessa queda de braço, tudo é uma questão de tempo.
CM – Como expert em Inovação, quais os primeiros passos para uma empresa que ainda não se atentou para a importância de investir em inovação? Por onde começar?
CB – Minha sugestão é procurar um maior equilíbrio entre desafios e oportunidades, saindo da bolha do dia a dia e se conectando com especialistas. Para isso existem conselheiros, advisors, conteúdos disponibilizados por profissionais da área, curadoria para executivos e “middle management” que ajudam a encontrar os caminhos mais adequados. É preciso promover uma mudança de atitude que dê espaço para ter visão sistêmica do negócio e pensar de forma mais criativa (e menos “industrial”) nos desafios que virão. O mercado está repleto de casos de sucesso em formas organizacionais, processos, modelos de negócio e produtos. Ter uma postura de aprendizagem e admitir nossos limites, nos ajuda a enxergar melhor o espectro mais amplo de nossas atuações. Com a Covid-19 ou não, a pergunta que coloco aos executivos é: “Onde sua empresa quer estar daqui a três anos?”
