Gestão a partir do aprendizado: até que ponto os erros são toleráveis?

Com a metodologia do “fail fast” o erro passou a fazer parte do modelo de gestão das empresas; mas elas estão realmente preparadas para isso?

O conronavírus parou o mundo, mas, de casa, os consumidores exigem cada vez mais rapidez das empresas que precisaram trabalhar com agilidade para acompanhar todas as mudanças trazidas pela pandemia. Nesse sentido, muito se fala das metodologias ágeis, e um dos grandes conceitos originados delas é o de “fail fast“. A ideia é errar rápido, por meio de protótipos que podem ser rapidamente revisados ou descartados para permitir que a inovação seja colocada em prática. Assim, se cria uma tolerância ao erro, forma de não inibir a capacidade criativa e a produção de soluções inovadoras em escala para resolver problemas de forma acelerada e conceber produtos que tenham aderência a públicos-alvo distintos.

Mas, as organizações estão realmente aptas a tolerar o erro? Qual é o limite que separa o “fail fast” do “never go wrong”? Isso foi discutido no painel “Gestão a partir do aprendizado: É possível realmente aprender com os erros“, do CONAREC 2020. A conversa contou com mediação de Daniel Domeneghetti, CEO da E-consulting, e a participação de Sergio Borrielo, CEO das Pernambucanas; Carlos de Barros, CEO da Dasa; Francesco Renzetti, CEO da Almaviva do Brasil; e Felix Cardamone, CEO do Conectcar.

A importância da inovação

Os consumidores estão cada vez mais exigentes. As empresas que conseguem atender às expectativas são as que estão se destacando. A inovação está diretamente ligada a isso, mas, para que o resultado seja bom, a estrutura precisa ser muito bem pensada.

Carlos de Barros, CEO da Dasa, afirma que o início da inovação está em uma transformação cultural. ” O que percebemos há uns 3 anos é que o nosso modelo de negócios seria atacado por novos entrantes e que a nossa velocidade de crescimento não seria a necessária para crescer e desenvolver novos produtos como queríamos. A gente viu que as nossas ideias não iriam sair do papel se a gente não começasse com um processo de transformação cultural. Ele passa por uma transformação onde você começa a dar muito mais autonomia para as pessoas. É menos comando e controle e mais tolerância ao erro”, afirma.

A visão é corroborada por Felix Cardamone, CEO do Conectcar, que acrescenta a necessidade do foco. “A inovação passa por uma disciplina de aplicá-la ao negócio, não pode ser totalmente fora de contexto. Partindo do princípio que hoje temos tecnologias que permitem uma velocidade mais rápida de implementação, se a gente não tiver uma disciplina, uma cultura, de ter essa inovação aplicada para melhorar a experiência do cliente, para melhorar a eficiência da companhia e buscar criar diferenciais competitivos, corremos o risco de desviar do core da companhia”, diz. Para a Conectcar, o caminho é buscar no mercado as melhores soluções para poder aplicá-las à realidade do seu cliente.

Assim, independente do setor de atuação da empresa, a inovação deve ser, na verdade, soluções para atender ao cliente. À frente de uma empresa de 112 anos, com um legado enorme, Sergio Borrielo diz que, para ele, inovar é “repetir no melhor formato” o que já foi feito durante a história da Pernambucanas. “Ficamos sempre muito atentos ao que está acontecendo na ponta para ter capacidade de agir rapidamente ao que o consumidor está buscando”, diz o CEO.

Tolerância com os erros

Em busca da rapidez nas implementações, errar para inovar passou a ser algo “tolerável”. É o que destaca Daniel Domeneghetti: “O erro costumava ser uma palavra que ficava fora dos escritórios e das empresas, mas hoje, cada vez mais, faz parte do modelo de gestão das empresas.” O cuidado que precisa existir é com o que se pode errar.

“Precisamos adaptar a nossa organização a tolerar erros. Temos que ser muito sinceros e reconhecer que a grande maioria das organizações não estão aptas a isso, porque aceitar o erro é contra a natureza humana. Não estou falando dos erros causados por incompetência ou negligência, esses são inaceitáveis. Estou falando dos erros que sejam consequências de se assumir riscos, o que é importante”, afirma Francesco Renzetti, CEO da Almaviva do Brasil.

Por isso, para trabalhar com o conceito de “fail fast”, é preciso “errar para o lado certo”, como afirma Felix Cardamone. “Se não tiver um norte claro, não adianta dar autonomia e não adianta aceitar erro se você está errando para o lado errado. As decisões devem ser tomadas baseadas em dados, porque se eu não tenho métricas eu nem vou saber se eu errei ou se eu acertei. Na hora que você tem indicadores, que você tem um norte, aí sim as equipes podem ter autonomia.”

Na Pernambucanas, a forma encontrada para facilitar essa comunicação é simples. “A gente separa o erro em dois: responsável e culpado. O responsável é sempre bem aceito e, na maioria das vezes, a responsabilidade é dividida, ou seja, eu vou assumir a responsabilidade dos erros tirando o peso de quem os cometeu. Agora se a pessoa tem culpa, ela assume o seu erro. Inclusive porque para uma organização poder aprender e crescer, é necessário ter uma responsabilização de culpa”, afirma Sérgio.

Para Carlos, no fim do dia, o indicador é o aprendizado. “Tudo bem errar, mas o que você aprendeu com o erro? A inovação não é licença para fazer trabalho raso, pouco profundo, pouco disciplinado. E você sabe o que é um trabalho mal feito quando alguém apresenta algo que deu errado.”

Francesco Renzetti acredita que a forma de “acertar errando” é ter alguém que assuma todo o processo. “Tem que ter o diretor da transformação, o diretor da evolução. O Presidente da empresa tem que estimular os executivos a correr riscos, é ele que tem que estabelecer quais erros são aceitáveis e quais não são. É um recurso necessário para trilhar a evolução, mas poucas empresas estão realmente aptas.”






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