Como explorar as áreas críticas para a recuperação da empresa no pós-pandemia

PwC Brasil explica como quatro elementos, se bem estruturados, auxiliam no processo de retomada

Muitos negócios, principalmente do varejo não alimentar, foram fortemente afetados pela pandemia de Covid-19. Afinal, ninguém podia prever os impactos desse acontecimento histórico. O cenário positivo volta aos poucos a se estabelecer com o início da retomada do mercado e a melhora do PIB brasileiro no 1º trimestre de 2021, esse é o momento de recuperação da empresa

Para reduzir os reflexos e resultados negativos do último ano, é essencial conhecer alguns aspectos que auxiliam os negócios a se reerguer o quanto antes.  

“Agora é sempre o melhor momento, porque o ontem já passou e amanhã teremos perdido mais tempo. Entre os nossos clientes percebemos dois tipos de erros: um é achar que ele não está tão mal para buscar ajuda, e quando a situação piora pode ser tarde demais. O outro é achar que as coisas estão boas e esperar elas melhorarem ainda mais para tomar uma atitude. A gente diz que nunca é cedo demais para começar, porque o leque de opções para recuperação é maior, e as empresas precisam se preparar antes da chegada de um pico de demandas que a empresa pode não estar preparada para atender”, frisa Christine Savignon, diretora da Divisão de Consultoria em Reestruturação de Empresas da PwC Brasil.  

De acordo com a companhia, os gestores devem focar nas áreas críticas, que juntas, formam um quarteto robusto: operaçõesliquidez e caixareestruturação financeira e mecanismos estratégicos.  

Operações  

Desenvolver abordagens estratégicas que driblem os desafios operacionais faz com que a organização possa diminuir gastos desnecessários. Essa medida é muito mais eficiente a longo prazo do que simplesmente cortar todos os custos. E como os hábitos de consumo se alteraram, o empreendedor não pode esperar que o período pré-pandemia irá voltar.  

Segundo a especialista, o Brasil tem mais fatores de impacto que estão ligados à forte depreciação da moeda e ao consequente aumento do valor das commodities, que são precificadas em dólar. “Isso acaba pressionando o mercado nacional, porque há uma pressão inflacionária e uma compressão das margens operacionais. Ou seja, o custo está alto e a receita permanece a mesma ou diminui”, afirma. 

Para ela, é preciso pensar na continuidade das operações para evitar problemas na cadeia de suprimentos, no custo de matéria-prima e no impacto das tecnologias. “O investimento nisso é muito importante para que o canal digital compense a perda de receita no varejo físico”, exemplifica Christine Savignon. Diante de tudo isso, a relevância da força de trabalho e da resiliência culminam no surgimento de quatro pontos principais: 

  • Decida quais são os objetivos;
  • Visualize os negócios a partir de perspectivas externas; 
  • Comunique com incentivo e liderança; 
  • Foque na sustentabilidade.  

Liquidez e caixa  

Querendo ou não, ter dinheiro (e saber como administrá-lo) é fundamental para que a empresa tenha sucesso. Pensando nisso, a diretora de Corporate Finance & Recovery da PwC Brasil conta que em um momento de dificuldade nas operações e no mercado, o negócio deve conseguir liberar caixa via gestão do capital de giro, racionalização do plano de investimentos e monetização de créditos tributários e de ativos não essenciais.  

“Não adianta ter um modelo de negócio adequado e um produto maravilhoso se falta caixa para o dia a dia. Tem que ter um planejamento bem organizado e com previsibilidade: o gestor deve saber com antecedência se e quando irá faltar dinheiro. É preciso agir com as informações que se tem hoje”, explica. 

Reestruturação financeira  

A instabilidade econômica fez com que governos e empresas oferecessem apoio e melhores condições de negociação dada a velocidade com a qual o cenário se transformava. Há luz no fim do túnel, mas serão alguns meses difíceis. O risco é que o que aconteceu antes possa levar as empresas a uma falsa sensação de segurança sobre suas opções. Muitos podem esperar o mesmo nível de compreensão e flexibilidade de antes. Mas espera-se que os credores sejam mais desafiadores desta vez. Eles vão querer mais oportunidades para examinar planos e previsões antes de concordar em fornecer mais apoio.  

As organizações que se adaptaram para lidar com a pandemia podem ter usado grande parte da flexibilidade residual em seu modelo de negócios e reservas de caixa disponíveis. O tempo passou, os empréstimos provavelmente aumentaram e passivos, como aluguel, continuaram a aumentar. Muitas organizações estão trabalhando para superar esse estágio final da crise com passivos maiores, menos espaço de manobra e um futuro mais incerto.   

Pedir mais alívio do contrato ou financiamento adicional uma segunda vez não será fácil, mas a boa notícia é que os credores continuam dispostos a apoiar negócios fortes e há muito capital disponível para empresas consideradas uma boa aposta.   

“Um erro muito comum é projetar o valor das dívidas e correr atrás da operação para conseguir pagar, sendo que a ordem é inversa. É o fluxo da dívida que deve caber no [fluxo] da operação. A alma da empresa é quanto a operação pode gerar. Temos que resolver as consequências e a raiz do problema para que as causas não se repitam”, completa Christine Savignon. 

Mecanismos estratégicos  

Para atingir a recuperação da empresa, primeiramente deve-se distinguir o gerenciamento de dívidas do de operações, tendo em vista que diversos negócios, principalmente dos segmentos de varejo, viagem e imóveis, acumularam grande quantidade de dívidas por conta da pandemia. Logo, existe uma preocupação dos gestores em resolver os passivos ao mesmo tempo em que se coloca a empresa pronta para operar novamente. 

Uma opção é deixar consultores especializados lidarem com as partes interessadas. Os negócios têm sido resilientes durante esses meses extraordinariamente difíceis, adaptando, cortando custos e explorando novas aventuras para ganhar dinheiro.  

A grande notícia para a recuperação é que há liquidez, a gestão pode usar consultores para acessá-la (e ter mais tempo para se concentrar no negócio) e os governos perceberam e trataram dessas questões em torno das funções dos diretores. 

“No geral, a companhia deve ter uma estratégia validável, vencedora e de longo prazo para haver um crescimento sustentável. Além disso, unir esses elementos com a comunicação direta com os stakeholders garante mais credibilidade à organização. O futuro é agora”, finaliza a executiva da PwC Brasil. 


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