Dados, liderança e as melhores estratégias para gerir a incerteza

Executivos do iFood, Meireles e Freitas, Singu e Hospital Israelita Albert Einstein dividem suas experiências de gestão para contornar tempos de crise

Dados, liderança e as melhores estratégias para gerir a incerteza

A incerteza é uma variável onipresente nas estratégias das empresas – particularmente no Brasil. Uma breve visita ao nosso histórico, é possível verificar que passamos por décadas repletas de choques econômicos, instabilidades políticas e insegurança jurídica. Isso somadas às já naturais mudanças provocadas por inovações e no comportamento do consumidor fazem da “gestão da incerteza” praticamente uma disciplina para todo executivo. Com o cenário da covid-19 em 2020, esse panorama foi acentuado.

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Por isso, o Conarec 2021 se debruçou sobre a “gestão da incerteza” com quem entende do assunto. Em um debate mediado por Luiza Mattos, sócia e líder da prática de Customer Experience Innovation & Adapt na América do Sul – Bain & Company, os executivos Diego Barreto, Vice-Presidente de Finanças e Estratégia do iFood, Venancio Freitas de Araujo, CEO da Meireles e Freitas, Isabel Maria Isabel Antonini, CO-CEO da Singu e Claudia Laselva, Diretora de Operações e Práticas Assistenciais, Hospital Israelita Albert Einstein, falaram sobre algumas estratégias e boas práticas de suas empresas de como “administrar” a incerteza.

A importância do feedback (explícito e implícito) do cliente

E para iniciar o bate papo, a sócia e líder da prática de Customer Experience Innovation & Adapt na América do Sul – Bain & Company, ressalta a importância da adaptação. “A KODAK é um dos casos mais clássicos. Ela liderava um setor e não foi capaz de se adaptar. E é curioso porque ela foi a primeira que fez o protótipo de uma máquina digital”, comenta.

Para a CO-CEO, a adaptação faz parte de um processo que necessariamente envolve estar atento ao feedback dos clientes. “É o que vai retroalimentar”, aponta. “Desde antes da pandemia, era necessário estar se preocupando com a necessidade do cliente. O contexto da usabilidade (do produto que você oferece”, diz Antonini.

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Diego Barreto explica que no iFood existe uma misto de “metodologia e liberdade”. “A gente aprende a ‘prototipar’, para fazer testes pequenos. E ter essa ferramenta, permite que você faça muitas descobertas. Mas tem um lado de metodologia, e somos muito chatos com isso. Mas o lado da liberdade, no Ifood, é permitir que todos sejam capazes de operar testes. Porque se você tem pessoas que têm bom senso e sabem ‘prototipar’, todo mundo é capaz de fazer”, disse.

Exemplificando o exemplo na prática, o Vice-Presidente de Finanças e Estratégias do iFood conta que, durante a pandemia, eles notaram que os supermercados que performaram melhor eram os que entregavam mais rápido. Por conta disso, eles fizeram uma parceria com as empresas para ter um “caixa” para o iFood, que ficaria responsável por agilizar as entregas. “O resultado prático é que a frequência explodiu”, conta. “Então é a metodologia para saber testar e a liberdade para permitir a melhor quantidade de pessoas para fazer isso”.

O colaborador como parte da cultura da empresa

Outro aspecto trazido na discussão é para a importância de se ouvir não só o feedback dos clientes, mas também ouvir a opinião do próprio colaborador. No Hospital Israelita Albert Einstein, principalmente durante a pandemia, saber engajar foi essencial. “Nós temos uma trajetória de engajamento dos nossos colaboradores na linha de frente”, comenta Claudia Laselva, diretora de operações e práticas assistenciais da empresa.

“Temos programas matriciais, programas aceleradores. Porque a gente sabe que as pessoas funcionam em rede, mas essas redes não são organizadas. Eu tenho um programa de melhoria de fluxo do paciente, que não tem uma estrutura formal, mas em rede. Então, colaboradores de diversas áreas são convidados a discutir as soluções de maneira conjunta. E eles se reúnem, mapeiam fluxos, definem os erros, e indicadores e metas. E foi assim na pandemia”, conta. “As ações não vieram das lideranças, mas dos grupos que trouxeram as dificuldades de maneira muito assertiva. Com extrema agilidade e proximidade”.

Para o CEO da Meireles e Freitas, se aproximar com o colaborador tem tudo a ver com a cultura que você procura promover. “Colher feedback é também sobre saber acolher a opinião que é trazida. Essas informações são valiosas, mas temos que obter um resultado prático. Essa escuta atenta e com metodologia, que possibilite devolver também uma resposta para o colaborador, é muito importante para nós. Temos uma cultura muito próxima do colaborador. A partir daí, a gente faz uma construção coletiva, que olha para dentro do negócio e, sobretudo, para as necessidades dos clientes. Então tem tudo a ver, é olhar para o cliente e colaborador”.

Dados como aliados

Em posse das informações dos feedbacks de clientes (e de colaboradores), o próximo passo é saber usar os dados a seu favor, os transformando em ações. Um dos desafios, no entanto, é saber qual iniciativa priorizar primeiro. Para Antonini, a priorização de projetos é sempre um desafio. “Primeiro tem que descentralizar a decisão, mas ainda assim manter a autonomia de testar. Tem que deixar claro que errar ´não é um problema’. Isso limita a autonomia das pessoas”, comenta.

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“As pessoas precisam ter a tranquilidade de errar, mas claro, errar, mas errar rápido para poder reagir e mudar o que deu errado e investir no que deu certo. E isso vem da liderança. É importante, e que seja uma liderança que consiga se comunicar com diferentes mundos. Nosso espectro por exemplo é muito amplo. Se a minha cultura conversa só com o primeiro perfil, eu vou alienar toda uma base que não se comunica, não se identifica”, explica Antonini.

Para Barreto, a liderança tem igual importância na tomada de decisões de ações. O vice-presidente de Finanças e Estratégia do iFood destaca que na empresa, os cargos C-level são taxativos na definição dos objetivos. “Nos times que são responsáveis por resultado, tem sempre uma pessoa que é a responsável pelo resultado. E a responsabilidade final é de uma pessoa que não tem a ver com hierarquia. Não é questão técnica, é uma questão comportamental”, explica.

Ainda sobre a gestão de ações a partir de dados, Diego destaca a importância de se olhar para as informações de forma verdadeira. “A gente olha de maneira bem verdadeira. Dados são da empresa, como um todo. Todos os times têm que ter acesso ao dados. Não é privilégio de uma área. Se vocês têm acesso e disponibilidade, o que falta é o protagonismo. O que acontece na maioria das empresas, é que você terceiriza. Não tem protagonismo nessa relação, tem transferência de problema. Outro passo é trabalhar o front end bom. Na prática, todo mundo que trabalha com data tem capacidade de criar um front end. Para nós, data é algo real time. O que eu vou fazer com aquilo é decisão, é outra coisa”, diz.

O poder das parcerias

Ainda durante o painel “Estratégias, Operações e Atitudes para enfrentar um futuro certo”, o grupo de executivos debateu a importância das parcerias. Para o CEO da Meireles e Freitas, recorrer à parcerias com empresas que tem competências complementares passou por um processo de melhoria nos últimos dois anos. “As empresas quebraram essas barreiras e perceberam que não conseguem construir sozinha. E esse processo é justamente unir as pessoas certas nos lugares certos. Fazemos isso até nas construções tradicionais que tínhamos”, conta Venancio.

Para ajudar no processo de solução de parcerias, Laselva conta que o Hospital Israelita Albert Einstein conta com uma incubadora de startups. “Muitas vezes somos procurados e surgem as ideias. Os gestores do hospital são com frequência mentores desse pessoal das startups”, conta. A diretora de operações e práticas assistenciais revela ainda um case interessante, que foi vivenciado no início da pandemia. “Nóss tínhamos apenas 10 leitos com pressão negativa, que é o equipamento necessário para o tratamento de pacientes com covid-19. E nós estávamos estimando que precisaríamos de 300, 400 leitos. Para colocar um equipamento desse no quarto, era necessária uma reforma muito grande. Então, em conjunto com uma empresa, nós desenvolvemos um equipamento portátil que não existia no mercado, e conseguimos ocupar todos os leitos com esse equipamento”, diz.

CEOs

Foto: Grupo Padrão / Conarec 2021

 


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